Diversification
Đa dạng hóa
Đa dạng hóa. Mở rộng hoạt động kinh doanh của một
công ty thành một ngành công nghiệp mới để sản xuất ra các loại hàng hoá, dịch
vụ có giá trị. Là chiến lược cấp công ty mở rộng hoạt động kinh doanh của một
công ty thành một ngành công nghiệp mới để sản xuất ra các loại hàng hoá, dịch
vụ có giá trị. 46 Ví dụ bao gồm sự đa dạng hóa của PepsiCo vào kinh doanh thực
phẩm ăn nhẹ với việc mua của Frito Lay, và đa dạng hóa của Cisco vào thiết bị
điện tử tiêu dùng khi mua Linksys. Có hai loại chính của đa dạng: có liên quan
và không liên quan.
ÐA DẠNG HÓA LIÊN QUAN
RELATED
DIVERSIFICATION
Bước vào một lĩnh vực kinh doanh mới hoặc ngành
công nghiệp để tạo ra một lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều bộ phận hoặc
các doanh nghiệp hiện có của tổ chức. Là chiến lược vào một doanh nghiệp mới
hoặc ngành công nghiệp để tạo ra một lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều bộ
phận hoặc các doanh nghiệp hiện có của tổ chức. Đa dạng hóa liên quan có thể
thêm giá trị cho sản phẩm của một tổ chức nếu các nhà quản lý có thể tìm cách
cho bộ phận khác nhau của nó hoặc các đơn vị kinh doanh để chia sẻ kỹ năng và
nguồn lực quý báu của họ để tạo ra sức mạnh tổng hợp.47 Hợp lực (synergy): Hiệu
suất hoạt động mà kết quả khi các cá nhân và các phòng ban phối hợp hành động
của họ. Thu được khi giá trị được tạo ra bởi hai bộ phận hợp tác lớn hơn giá
trị mà có thể được tạo ra nếu hai bộ phận hoạt động riêng lẻ và độc lập. Ví dụ,
giả sử hai hay nhiều bộ phận của một công ty đa dạng có thể sử dụng các cơ sở
sản xuất giống, các kênh phân phối, hoặc các chiến dịch quảng cáo mà là, chia
sẻ các hoạt động chức năng. Mỗi bộ phận có đầu tư nguồn lực ít hơn trong một hoạt
động chức năng chia sẻ hơn nó sẽ phải đầu tư nếu nó thực hiện các hoạt động
chức năng của chính nó. Đa dạng hóa liên
quan có thể là một nguồn chính của tiết kiệm chi phí khi đơn vị chia sẻ các chi
phí thực hiện một hoạt động chức năng.48 Tương tự như vậy, khi các kỹ năng
R & D một bộ phận có thể cải thiện sản phẩm của bộ phận khác và tăng tính
hấp dẫn khác biệt của họ, sức mạnh tổng hợp này có thể cung cấp cho các bộ phận
thứ hai là cạnh tranh quan trọng lợi thế hơn các đối thủ, vì thế ngành công
nghiệp của công ty như một toàn bộ lợi ích từ sự đa dạng hóa.
Cách các đơn vị kinh doanh: Tã giấy dùng một lần
và Khăn tắm của Procter & Gamble hợp tác là một ví dụ tốt về việc sản xuất
thành công của hợp lực. Những đơn vị chia sẻ các chi phí mua sắm đầu vào như
giấy và bao bì; một lực lượng bán hàng bán cả các sản phẩm tới các cửa hàng bán
lẻ; và cả hai sản phẩm được vận chuyển bằng cách sử dụng cùng một hệ thống phân
phối. Chia sẻ tài nguyên này đã cho phép cả hai đơn vị để giảm chi phí của họ,
và kết quả là, họ có thể bán lại với giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của
họ và do đó thu hút nhiều khách hàng hơn. 49 Ngoài ra, các bộ phận có thể chia
sẻ các chi phí nghiên cứu phát triển sản phẩm mới và cải tiến, chẳng hạn như
việc tìm kiếm vật liệu hấp thụ nhiều hơn, làm tăng sức hấp dẫn khác biệt cả hai
sản phẩm '. Đây là cái gì đó cũng là trung tâm của chiến lược công ty 3M, được
thảo luận sau
How
to Make Related Diversification Work
Làm thế nào để đa dạng hóa liên quan thực thi
3M là một gã khổng lồ trong ngành với 100 tuổi,
trong năm 2009 tạo ra hơn 23 tỷ $ trong doanh thu và hơn 6 tỷ $ trong lợi nhuận
từ hơn 50.000 sản phẩm riêng biệt của nó, từ giấy nhám và băng dính để các
thiết bị y tế, vật tư văn phòng, và các thành phần điện tử. 50 Từ đầu, 3M đã
theo đuổi đa dạng hóa liên quan và tạo ra các doanh nghiệp mới bằng cách tận
dụng kỹ năng của mình trong nghiên cứu và phát triển. Hôm nay công ty được
thành lập với hơn 40 đơn vị riêng biệt vị trí trong sáu nhóm kinh doanh chính:
vận tải, y tế, công nghiệp, tiêu dùng và văn phòng, điện tử, viễn thông và vật
liệu đặc biệt. Công ty hiện đang hoạt động với mục tiêu sản xuất 40% doanh thu
bán hàng từ các sản phẩm được giới thiệu trong vòng bốn năm trước đó. Nhiệm vụ
của Giám đốc điều hành của George Buckley là để "khở đầu kích thích tăng
trưởng," và ông đã đạt được điều này bằng cách tăng chi tiêu cho R & D
tới gần 1 tỷ $ hay khoảng 6% doanh thu. 51
3M đã làm điều đó như thế nào? Đầu tiên, công ty
là một doanh nghiệp dựa trên khoa học có truyền thống mạnh mẽ của sự sáng tạo và chấp nhận rủi ro. Chấp nhận rủi ro được khuyến khích, và thất
bại là không bị trừng phạt, nhưng được xem như là một phần tự nhiên của quá
trình tạo ra sản phẩm mới và kinh doanh. 52 Thứ hai, quản lý của 3M được không
ngừng tập trung vào khách hàng của công ty và những vấn đề họ phải đối mặt.
Nhiều sản phẩm của 3M đã đến từ việc giúp
khách hàng giải quyết các vấn đề khó khăn. Thứ ba, các nhà quản lý đặt ra
mục tiêu kéo dài đòi hỏi các công ty để tạo
ra sản phẩm mới với tốc độ nhanh chóng. Thứ tư, các nhân viên được trao quyền tự chủ đáng kể để theo đuổi
ý tưởng của mình; thực sự, 15% thời gian người lao động có thể được dành
làm việc trên các dự án theo sự lựa chọn của riêng mình mà không cần sự chấp
thuận quản lý. Nhiều sản phẩm có kết quả từ tự chủ này, bao gồm phổ biến Post-it
Notes. Thứ năm, trong khi các sản phẩm thuộc các đơn vị kinh doanh và các đơn vị
kinh doanh này có trách nhiệm tạo lợi nhuận, những công nghệ thuộc cho từng đơn
vị trong công ty. Bất cứ ai ở 3M tự do để cố gắng phát triển các ứng dụng mới
cho một công nghệ được phát triển bởi các đơn vị kinh doanh của mình. Cuối
cùng, 3M tổ chức nhiều cuộc họp toàn
công ty mà các nhà nghiên cứu từ các bộ phận khác nhau của nó được mang lại với
nhau để chia sẻ kết quả công việc của họ. Nó cũng thực hiện một hệ thống
CNTT nhằm thúc đẩy việc chia sẻ kiến thức công nghệ giữa các nhà
nghiên cứu những cơ hội như vậy mới có thể được xác định.
Tóm lại, để theo đuổi đa dạng hóa liên quan thành
công, các nhà quản lý tìm kiếm doanh nghiệp mới, nơi họ có thể sử dụng các kỹ
năng và nguồn lực hiện có ở các phòng ban và các bộ phận của họ để tạo ra sức
mạnh tổng hợp, thêm giá trị cho sản phẩm mới cũng như cho doanh nghiệp, và đồng
thời nâng cao vị thế cạnh tranh của họ cũng như cả công ty. Ngoài ra, các nhà
quản lý có thể cố gắng để có được một công ty trong một ngành công nghiệp mới,
vì họ tin rằng nó có những kỹ năng và nguồn lực đó sẽ cải thiện hiệu suất của
một hoặc nhiều những đơn vị chức năng hiện có của họ - đây là chiến lược của
Cisco đã được thảo luận ở đầu chương. Nếu thành công, chuyển giao kỹ năng như
vậy có thể giúp một tổ chức để giảm chi phí của mình hoặc phân biệt sản phẩm
của mình tốt hơn bởi vì họ tạo ra sự phối hợp giữa các đơn vị.
UNRELATED
DIVERSIFICATION Managers pursue unrelated diversification Entering a new industry or buying a company in a new
industry that is not related in any way to an organization's current businesses
or industries. when they establish divisions or buy companies
in new industries that are not linked in any way to their current
businesses or industries. One main reason for pursuing unrelated
diversification is that sometimes managers can buy a poorly performing company,
transfer their management skills to that company, turn around its business, and
increase its performance—all of which create value.
ĐA DẠNG HÓA KHÔNG LIÊN QUAN. Các nhà quản lý theo đuổi đa dạng hóa không liên quan. Bước vào một ngành công nghiệp mới hoặc mua một công ty trong một ngành công nghiệp mới mà không liên quan trong bất kỳ cách nào để các doanh nghiệp hoặc các ngành công nghiệp hiện tại của một tổ chức. Khi họ thành lập các đơn vị kinh doanh hoặc mua các công ty trong ngành công nghiệp mới không được liên kết trong bất kỳ cách nào để các doanh nghiệp hoặc các ngành công nghiệp hiện tại của họ. Một lý do chính để theo đuổi đa dạng hóa không liên quan là đôi khi các nhà quản lý có thể mua một công ty hoạt động kém, chuyển giao kỹ năng quản lý của mình để công ty đó, quay lại kinh doanh của mình, và tăng hiệu quả hoạt động tất cả của nó trong đó tạo ra giá trị.
Another reason for pursuing unrelated diversification is that purchasing businesses in different industries lets managers engage in portfolio strategy, which is apportioning financial resources among divisions to increase financial returns or spread risks among different businesses, much as individual investors do with their own portfolios. For example, managers may transfer funds from a rich division (a “cash cow”) to a new and promising division (a “star”) and, by appropriately allocating money between divisions, create value. Though used as a popular explanation in the 1980s for unrelated diversification, portfolio strategy ran into increasing criticism in the 1990s because it simply does not work.53 Why? As managers expand the scope of their organization's operations and enter more and more industries, it becomes increasingly difficult for top managers to be knowledgeable about all of the organization's diverse businesses. Managers do not have the time to process all of the information required to adequately assess the strategy and performance of each division, and so the performance of the entire company often falls.
Một lý do khác để theo đuổi đa dạng hóa không liên quan là mua các doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp khác nhau cho phép các nhà quản lý tham gia vào các chiến lược danh mục đầu tư, được bố trí các nguồn lực tài chính trong các đơn vị để tăng lợi nhuận tài chính hoặc phân tán rủi ro giữa các doanh nghiệp khác nhau, nhiều nhà đầu tư cá nhân làm gì với danh mục đầu tư của mình. Ví dụ, các nhà quản lý có thể chuyển tiền từ một bộ phận giàu có (một "con bò sữa") cho một bộ phận mới và đầy hứa hẹn (một "ngôi sao"), và bằng một cách thích hợp phân bổ tiền giữa các đơn vị, tạo ra giá trị. Mặc dù sử dụng như là một lời giải thích phổ biến vào những năm 1980 để đa dạng hóa không liên quan, chiến lược danh mục đầu tư chạy vào tăng chỉ trích trong những năm 1990 vì nó chỉ đơn giản là không hiệu quả. 53 Tại sao? Là nhà quản lý mở rộng phạm vi hoạt động của tổ chức mình và nhập càng nhiều ngành công nghiệp, nó trở nên ngày càng khó khăn cho các nhà quản lý hàng đầu để có kiến thức về tất cả các doanh nghiệp đa dạng của tổ chức. Quản lý không có thời gian để xử lý tất cả các thông tin cần thiết để đánh giá đầy đủ các chiến lược và hoạt động của từng bộ phận, và vì vậy hiệu suất của toàn bộ công ty thường rơi.
This problem has occurred at GE, as its then CEO Reg Jones commented: “I tried to review each business unit plan in great detail. This effort took untold hours and placed a tremendous burden on the corporate executive office. After a while I began to realize that no matter how hard we would work, we could not achieve the necessary in-depth understanding of the 40-odd business unit plans.”54 Unable to handle so much information, top managers are overwhelmed and eventually make important resource allocation decisions on the basis of only a superficial analysis of the competitive position of each division. This usually results in value being lost rather than created.55
Vấn đề này đã xảy ra tại GE, như của nó sau đó Giám đốc điều hành Reg Jones nhận xét: "Tôi đã cố gắng để xem xét từng phương án đơn vị kinh doanh rất chi tiết. Nỗ lực này mất giờ không kể xiết và đặt một gánh nặng rất lớn đến văn phòng điều hành của công ty. Sau một thời gian tôi bắt đầu nhận ra rằng không có gì khó khăn, chúng tôi sẽ làm việc, chúng ta không thể đạt được sự cần thiết trong chiều sâu sự hiểu biết về các kế hoạch 40-lẻ đơn vị kinh doanh. "54 Không thể xử lý rất nhiều thông tin, quản lý hàng đầu bị quá căng thẳng và cuối cùng quyết định phân bổ nguồn lực quan trọng trên cơ sở chỉ có một phân tích bề mặt của các vị thế cạnh tranh của từng bộ phận. Điều này thường dẫn đến giá trị bị mất chứ không phải tạo ra. 55
Thus, although unrelated diversification can potentially create value for a company, research evidence suggests that too much diversification can cause managers to lose control of their organization's core business. As a result, diversification can reduce value rather than create it.56 Because of this, during the last decade there has been an increasing trend for diversified companies to divest many of their unrelated, and sometimes related, divisions. Managers in companies like Tyco, Dial, and Textron have sold off many or most of their divisions and focused on increasing the performance of the core division that remained—in other words, they went back to a strategy of concentrating on a single industry.57 For example, in 2007 Tyco split into three different companies when it spun off its health care and electronics businesses and focused its activities on engineered and fire and security products, such as its ADT home security business.58 By 2008 each of the different companies was performing at a higher level under its own team of top managers, by 2010 each division's performance had improved even further.59
Như vậy, mặc dù đa dạng hóa không liên quan khả năng có thể tạo ra giá trị cho một công ty, bằng chứng nghiên cứu cho thấy rằng quá nhiều đa dạng hóa có thể gây ra các nhà quản lý để mất quyền kiểm soát kinh doanh cốt lõi của tổ chức. Kết quả là, đa dạng hóa có thể làm giảm giá trị chứ không phải là tạo ra nó. 56 Bởi vì điều này, trong thập kỷ qua đã có một xu hướng ngày càng tăng cho các công ty đa dạng để gạt bỏ nhiều không liên quan của họ, và đôi khi liên quan, đơn vị. Người quản lý trong công ty như Tyco, Dial, và Textron đã bán ra nhiều hoặc hầu hết các bộ phận của họ và tập trung vào việc tăng hiệu suất của các bộ phận cốt lõi mà vẫn nói cách khác, họ quay trở lại với một chiến lược tập trung vào một ngành công nghiệp duy nhất. 57 Ví dụ, trong năm 2007 Tyco chia thành ba công ty khác nhau khi nó tách ra các doanh nghiệp chăm sóc sức khỏe và thiết bị điện tử của mình và tập trung hoạt động của mình trên lửa và an ninh sản phẩm kỹ thuật và, như kinh doanh ADT nhà bảo mật của nó. 58 năm 2008 mỗi công ty khác nhau đã được thực hiện ở mức độ cao hơn trong đội bóng của riêng mình của các nhà quản lý hàng đầu, năm 2010 hiệu suất của mỗi bộ phận đã được cải thiện hơn nữa. 59
ĐA DẠNG HÓA KHÔNG LIÊN QUAN. Các nhà quản lý theo đuổi đa dạng hóa không liên quan. Bước vào một ngành công nghiệp mới hoặc mua một công ty trong một ngành công nghiệp mới mà không liên quan trong bất kỳ cách nào để các doanh nghiệp hoặc các ngành công nghiệp hiện tại của một tổ chức. Khi họ thành lập các đơn vị kinh doanh hoặc mua các công ty trong ngành công nghiệp mới không được liên kết trong bất kỳ cách nào để các doanh nghiệp hoặc các ngành công nghiệp hiện tại của họ. Một lý do chính để theo đuổi đa dạng hóa không liên quan là đôi khi các nhà quản lý có thể mua một công ty hoạt động kém, chuyển giao kỹ năng quản lý của mình để công ty đó, quay lại kinh doanh của mình, và tăng hiệu quả hoạt động tất cả của nó trong đó tạo ra giá trị.
Another reason for pursuing unrelated diversification is that purchasing businesses in different industries lets managers engage in portfolio strategy, which is apportioning financial resources among divisions to increase financial returns or spread risks among different businesses, much as individual investors do with their own portfolios. For example, managers may transfer funds from a rich division (a “cash cow”) to a new and promising division (a “star”) and, by appropriately allocating money between divisions, create value. Though used as a popular explanation in the 1980s for unrelated diversification, portfolio strategy ran into increasing criticism in the 1990s because it simply does not work.53 Why? As managers expand the scope of their organization's operations and enter more and more industries, it becomes increasingly difficult for top managers to be knowledgeable about all of the organization's diverse businesses. Managers do not have the time to process all of the information required to adequately assess the strategy and performance of each division, and so the performance of the entire company often falls.
Một lý do khác để theo đuổi đa dạng hóa không liên quan là mua các doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp khác nhau cho phép các nhà quản lý tham gia vào các chiến lược danh mục đầu tư, được bố trí các nguồn lực tài chính trong các đơn vị để tăng lợi nhuận tài chính hoặc phân tán rủi ro giữa các doanh nghiệp khác nhau, nhiều nhà đầu tư cá nhân làm gì với danh mục đầu tư của mình. Ví dụ, các nhà quản lý có thể chuyển tiền từ một bộ phận giàu có (một "con bò sữa") cho một bộ phận mới và đầy hứa hẹn (một "ngôi sao"), và bằng một cách thích hợp phân bổ tiền giữa các đơn vị, tạo ra giá trị. Mặc dù sử dụng như là một lời giải thích phổ biến vào những năm 1980 để đa dạng hóa không liên quan, chiến lược danh mục đầu tư chạy vào tăng chỉ trích trong những năm 1990 vì nó chỉ đơn giản là không hiệu quả. 53 Tại sao? Là nhà quản lý mở rộng phạm vi hoạt động của tổ chức mình và nhập càng nhiều ngành công nghiệp, nó trở nên ngày càng khó khăn cho các nhà quản lý hàng đầu để có kiến thức về tất cả các doanh nghiệp đa dạng của tổ chức. Quản lý không có thời gian để xử lý tất cả các thông tin cần thiết để đánh giá đầy đủ các chiến lược và hoạt động của từng bộ phận, và vì vậy hiệu suất của toàn bộ công ty thường rơi.
This problem has occurred at GE, as its then CEO Reg Jones commented: “I tried to review each business unit plan in great detail. This effort took untold hours and placed a tremendous burden on the corporate executive office. After a while I began to realize that no matter how hard we would work, we could not achieve the necessary in-depth understanding of the 40-odd business unit plans.”54 Unable to handle so much information, top managers are overwhelmed and eventually make important resource allocation decisions on the basis of only a superficial analysis of the competitive position of each division. This usually results in value being lost rather than created.55
Vấn đề này đã xảy ra tại GE, như của nó sau đó Giám đốc điều hành Reg Jones nhận xét: "Tôi đã cố gắng để xem xét từng phương án đơn vị kinh doanh rất chi tiết. Nỗ lực này mất giờ không kể xiết và đặt một gánh nặng rất lớn đến văn phòng điều hành của công ty. Sau một thời gian tôi bắt đầu nhận ra rằng không có gì khó khăn, chúng tôi sẽ làm việc, chúng ta không thể đạt được sự cần thiết trong chiều sâu sự hiểu biết về các kế hoạch 40-lẻ đơn vị kinh doanh. "54 Không thể xử lý rất nhiều thông tin, quản lý hàng đầu bị quá căng thẳng và cuối cùng quyết định phân bổ nguồn lực quan trọng trên cơ sở chỉ có một phân tích bề mặt của các vị thế cạnh tranh của từng bộ phận. Điều này thường dẫn đến giá trị bị mất chứ không phải tạo ra. 55
Thus, although unrelated diversification can potentially create value for a company, research evidence suggests that too much diversification can cause managers to lose control of their organization's core business. As a result, diversification can reduce value rather than create it.56 Because of this, during the last decade there has been an increasing trend for diversified companies to divest many of their unrelated, and sometimes related, divisions. Managers in companies like Tyco, Dial, and Textron have sold off many or most of their divisions and focused on increasing the performance of the core division that remained—in other words, they went back to a strategy of concentrating on a single industry.57 For example, in 2007 Tyco split into three different companies when it spun off its health care and electronics businesses and focused its activities on engineered and fire and security products, such as its ADT home security business.58 By 2008 each of the different companies was performing at a higher level under its own team of top managers, by 2010 each division's performance had improved even further.59
Như vậy, mặc dù đa dạng hóa không liên quan khả năng có thể tạo ra giá trị cho một công ty, bằng chứng nghiên cứu cho thấy rằng quá nhiều đa dạng hóa có thể gây ra các nhà quản lý để mất quyền kiểm soát kinh doanh cốt lõi của tổ chức. Kết quả là, đa dạng hóa có thể làm giảm giá trị chứ không phải là tạo ra nó. 56 Bởi vì điều này, trong thập kỷ qua đã có một xu hướng ngày càng tăng cho các công ty đa dạng để gạt bỏ nhiều không liên quan của họ, và đôi khi liên quan, đơn vị. Người quản lý trong công ty như Tyco, Dial, và Textron đã bán ra nhiều hoặc hầu hết các bộ phận của họ và tập trung vào việc tăng hiệu suất của các bộ phận cốt lõi mà vẫn nói cách khác, họ quay trở lại với một chiến lược tập trung vào một ngành công nghiệp duy nhất. 57 Ví dụ, trong năm 2007 Tyco chia thành ba công ty khác nhau khi nó tách ra các doanh nghiệp chăm sóc sức khỏe và thiết bị điện tử của mình và tập trung hoạt động của mình trên lửa và an ninh sản phẩm kỹ thuật và, như kinh doanh ADT nhà bảo mật của nó. 58 năm 2008 mỗi công ty khác nhau đã được thực hiện ở mức độ cao hơn trong đội bóng của riêng mình của các nhà quản lý hàng đầu, năm 2010 hiệu suất của mỗi bộ phận đã được cải thiện hơn nữa. 59
Nguồn: Sách quản lý hiện đại của Mỹ
Vui lòng ghi rõ nguồn của VICC khi bạn chia sẻ bài viết này.
Dịch giả
Ms Đoàn Thị Thùy Dung
Quản lý rủi ro
Kiểm tra dịch
Ms Trần Thị Hạnh Mai
Trưởng R&D, Phòng R&D CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:
Mr Nguyễn Tuấn Anh
Trưởng nhóm tìm kiếm
(SRT, R&DD, VICC)
Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)
Đang theo học MBA (Đại học Western Kentucky, Mỹ)
----
KHÓA KIỂM SOÁT TỔ CHỨC LEVEL 1
Vào đường link sau để đăng ký tham dự:
---
Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt
CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB
Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình
Web: http://control.edu.vn
CELL PHONE: +84 986 970 683 - 903 160 838
CELL PHONE: +84 986 970 683 - 903 160 838
Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau: http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5
Cần hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:
CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ
TRẦN THỊ HẠNH MAI
Điện thoại: +84 938 699 246
Thư điện tử: internalcontrolvietnam@gmail.com
Facebook: https://www.facebook.com/tranthihanhmaivicc
Skype: tranthihanhmai
Blog (chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ):
Blog (hỏi đáp về kiểm soát nội bộ):
Blog (các khóa chia sẻ kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiểm soát mua hàng và chuỗi cung ứng):
http://purchasingandsupplychaincontrolvicc.blogspot.com
Blog (chia sẻ kiểm soát nhân sự):
Blog (chia sẻ kiểm soát cấu trúc tổ chức):
Blog (chia sẻ kiểm soát văn hóa tổ chức):
Blog (chia sẻ kiểm soát hoạch định):
Blog (học bổng kiểm soát):
