Thứ Hai, 26 tháng 9, 2016

Xây dựng chiến lược cấp công ty (hội nhập dọc)

Vertical Integration
Hội nhập dọc

Khi một tổ chức đang hoạt động tốt trong ngành công nghiệp của mình, các nhà quản lý thường thấy những cơ hội mới để tạo ra giá trị bằng cách sản xuất các đầu vào nó sử dụng để làm cho sản phẩm của mình hoặc bằng cách phân phối và bán sản phẩm của mình cho khách hàng. Các nhà quản lý tại E. & J. Gallo Winery, ví dụ, nhận ra rằng họ có thể hạ thấp chi phí Gallo nếu công ty sản xuất chai rượu vang của riêng mình hơn là mua chai từ một công ty thủy tinh mà đã kiếm được lợi nhuận tốt từ việc bán chai của nó để Gallo. Vì vậy, Gallo thành lập một bộ phận mới để sản xuất chai thủy tinh với giá rẻ hơn so với mua chúng; nó nhanh chóng tìm thấy nó cũng có thể sản xuất chai trong hình dạng mới để giúp phân biệt các loại rượu vang của nó.
Hội nhập dọc ngược (backward vertical integration): là một chiến lược cấp công ty, trong đó một công ty mở rộng hoạt động kinh doanh của mình về phía sau: tham gia vào một ngành mới là quá trình đầu vào cho sản phẩm của công ty. Một công ty thép mà mua các mỏ quặng sắt và xâm nhập vào các ngành công nghiệp nguyên liệu để cung cấp quặng cần thiết để sản xuất thép là tham gia vào hội nhập dọc ngược

Hội nhập dọc trước (forward vertical integration): là chuyển tiếp vào một ngành công nghiệp mới liên quan đến sử dụng, phân phối, hoặc bán sản phẩm của công ty .42. Một hãng sản xuất PC quyết định vào ngành công nghiệp bán lẻ và mở một chuỗi cửa hàng bán lẻ thuộc công ty bán máy tính cá nhân của mình là tham gia vào hội nhập về phía trước. Ví dụ, Apple bước vào ngành công nghiệp bán lẻ khi nó thiết lập một chuỗi các cửa hàng Apple để bán máy tính và các thiết bị điện tử khác.

Hình 8.6 minh họa bốn giai đoạn chính trong một nguyên liệu đặc trưng cho chuỗi giá trị khách hàng; giá trị được thêm vào sản phẩm ở từng giai đoạn của các hoạt động liên quan đến từng ngành. Đối với một công ty ở vị trí trong giai đoạn lắp ráp, tích hợp phía sau sẽ liên quan đến việc thiết lập một bộ phận mới trong ngành công nghiệp sản xuất hoặc sản xuất nguyên liệu trung gian; và hội nhập về phía trước sẽ liên quan đến việc thiết lập một bộ phận mới để phân phối sản phẩm của mình để bán buôn hoặc một bộ phận bán lẻ để bán trực tiếp cho khách hàng. Một bộ phận ở một giai đoạn hoặc một ngành công nghiệp nhận được các sản phẩm được sản xuất bởi các bộ phận trong giai đoạn trước đó hay ngành, biến đổi nó theo một cách gia tăng thêm giá trị và sau đó chuyển các đầu ra ở một mức giá cao hơn để các bộ phận ở giai đoạn tiếp theo trong chuỗi .
Như một ví dụ bằng cách nào mà chuỗi giá trị ngành công nghiệp này hoạt động, hãy xem xét các phân khúc cola của ngành công nghiệp nước giải khát. Trong ngành công nghiệp nguyên liệu, nhà cung cấp bao gồm các công ty mía đường và nhà sản xuất của các chất làm ngọt nhân tạo như NutraSweet và Splenda, được sử dụng trong chế độ ăn kiêng colas . Các công ty bán sản phẩm cho các công ty trong ngành công nghiệp nước giải khát mà làm tập trung-như Coca-Cola và PepsiCo, trộn những đầu vào với những thứ khác để sản xuất tập trung ra cola. Trong quá trình đó, họ tăng giá trị các yếu tố đầu vào. Các nhà sản xuất tập trung (The concentrate producers) sau đó bán tập trung cho các công ty trong ngành công nghiệp đóng chai và phân phối, trong đó thêm nước có ga để cô đặc và đóng gói các đồ uống, một lần nữa dẫn đến tăng giá trị cho tập trung. Tiếp theo đóng chai phân phối và bán nước giải khát để bán lẻ, bao gồm các cửa hàng như Costco và Walmart và chuỗi thức ăn nhanh như McDonald. Các công ty trong ngành công nghiệp bán lẻ thêm giá trị bằng cách làm cho các sản phẩm tiếp cận với khách hàng, và họ lợi nhuận từ bán hàng trực tiếp cho khách hàng. Như vậy giá trị được bổ sung bởi các công ty ở từng giai đoạn trong nguyên liệu thô tới chuỗi tiêu dùng.
Mục đích các nhà quản lý theo đuổi hội nhập dọc là nó cho phép họ, hoặc thêm giá trị cho sản phẩm của mình bằng cách làm cho chúng đặc biệt hay độc đáo hoặc để giảm chi phí sản xuất và bán chúng. Một ví dụ của việc sử dụng hội nhập dọc phía trước (forward vertical integration) để tăng sự khác biệt là quyết định của Apple để mở cửa hàng riêng của mình để làm cho sản phẩm độc đáo của nó dễ tiếp cận hơn cho các khách hàng có thể thử chúng ra trước khi họ mua chúng. Một ví dụ của việc sử dụng hội nhập dọc phia trước để giảm chi phí là quyết định của Matsushita mở các cửa hàng thuộc công ty bán sản phẩm của Panasonic và JVC của nó và do đó giữ cho lợi nhuận mà nếu không sẽ thu được của các nhà bán lẻ độc lập. 43 Vì vậy, Coca-Cola và PepsiCo quyết định mua đóng chai của họ để họ có thể phân biệt tốt hơn các sản phẩm của họ và chi phí thấp hơn trong tương lai.

Mặc dù hội nhập dọc có thể tăng cường lợi thế cạnh tranh của một tổ chức và nâng cao hiệu quả của nó, nó cũng có thể làm giảm tính linh hoạt của một tổ chức để đáp ứng với sự thay đổi điều kiện môi trường và tạo ra mối đe dọa mà phải được phản đối bằng cách thay đổi chiến lược của tổ chức. Ví dụ, IBM sử dụng để sản xuất hầu hết các thành phần của máy tính lớn của nó. Mặc dù điều này có ý nghĩa trong quá khứ khi IBM đã có được một lợi thế cạnh tranh lớn, nó đã trở thành một trở ngại lớn cho công ty trong những năm 1990 khi việc sử dụng ngày càng tăng của các mạng máy tính của tổ chức toàn cầu cắt giảm nhu cầu đối với máy tính lớn. IBM đã mất đi lợi thế cạnh tranh của mình và tìm thấy vấn đề dư thừa công suất trong hoạt động thành phần của nó. Cắt giảm khả năng này bằng việc từ bỏ, những chi phí cấu thành máy tính ngành công nghiệp này đã vượt quá 5 tỷ usd.

Vì vậy, khi xem xét hội nhập dọc như một chiến lược để tăng thêm giá trị, các nhà quản lý phải cẩn thận vì đôi khi nó có thể làm giảm khả năng của công ty để tạo ra giá trị khi môi trường thay đổi. Đây là lý do tại sao rất nhiều công ty hiện nay thuê ngoài sản xuất phụ tùng linh kiện cho các công ty khác và, như IBM, đã thoát khỏi ngành công nghiệp thành phần các thành phần công nghiệp theo phân rã dọc phía sau (vertically disintegrating backward). IBM, tuy nhiên, tìm thấy một cơ hội có lợi nhuận mới cho hội nhập dọc về phía trước (forward vertical integration) trong những năm 2000: nó bước vào ngành công nghiệp dịch vụ tư vấn CNTT để cung cấp tư vấn cho các công ty lớn về cách cài đặt và quản lý phần cứng máy tính và phần mềm, mà đã trở thành nguồn chính của IBM lợi nhuận trong những năm 2000. 45

Nguồn: Sách quản lý hiện đại của Mỹ

Vui lòng ghi rõ nguồn của VICC khi bạn chia sẻ bài viết này.

Dịch giả

Ms Đoàn Thị Thùy Dung

Quản lý rủi ro

Kiểm tra dịch

Ms Trần Thị Hạnh Mai

Trưởng R&D, Phòng R&D CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC

Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:

Mr Nguyễn Tuấn Anh

Trưởng nhóm tìm kiếm

(SRT, R&DD, VICC)

Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)

Đang theo học MBA (Đại học Western Kentucky, Mỹ)

----

HỘI THẢO KIỂM SOÁT NHÂN SỰ:

PHƯƠNG PHÁP THẨM ĐỊNH HIỆU SUẤT LÀM VIỆC VÀ PHẢN HỒI

Vào đường link sau để đăng ký tham dự chương trình:

https://goo.gl/forms/Jk4nTwg2qEz24C2v1

KHÓA KIỂM SOÁT TỔ CHỨC LEVEL 1

Vào đường link sau để đăng ký tham dự:

http://goo.gl/forms/dcIMWNPwr0

---

Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt

CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC

THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB

Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình

Web: http://control.edu.vn

Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau: http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5

Cần hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:

CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ

TRẦN THỊ HẠNH MAI

Điện thoại: +84 938 699 246

Thư điện tử: internalcontrolvietnam@gmail.com

Facebook: https://www.facebook.com/tranthihanhmaivicc

Skype: tranthihanhmai

Blog (chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ):

http://kiemsoatnoibovicc.blogspot.com

Blog (chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ):

http://internalcontrolvicc.blogspot.com

Blog (hỏi đáp về kiểm soát nội bộ):

http://hoidapkiemsoatnoibovicc.blogspot.com

Blog (các khóa chia sẻ kiểm soát nội bộ):

http://chiasekiemsoatnoibovicc.blogspot.com

Blog (chia sẻ kiểm soát mua hàng và chuỗi cung ứng):

http://purchasingandsupplychaincontrolvicc.blogspot.com

http://answerpurchasingandsupplychaincontrol.blogspot.com

Blog (chia sẻ kiểm soát nhân sự):

http://humanresourcecontrolvicc.blogspot.com

Blog (chia sẻ kiểm soát cấu trúc tổ chức):

http://organizationalstructurecontrolvicc.blogspot.com

Blog (chia sẻ kiểm soát văn hóa tổ chức):

http://organizationalculturecontrolvicc.blogspot.com

Blog (chia sẻ kiểm soát hoạch định):

http://planningcontrolvicc.blogspot.com

Blog (học bổng kiểm soát):

http://hocbongkiemsoattochuc.blogspot.com

Chủ Nhật, 18 tháng 9, 2016

Xây dựng chiến lược cấp công ty (tập trung vào một ngành công nghiệp duy nhất)

Formulating Corporate - Level Strategies

Xây dựng chiến lược cấp công ty

Một khi các nhà quản lý đã xây dựng chiến lược cấp kinh doanh, sẽ có vị trí tốt nhất cho công ty, hoặc một bộ phận của một công ty, để cạnh tranh trong một ngành công nghiệp và tốt hơn các đối thủ của mình, họ phải nhìn về tương lai. Nếu kế hoạch của họ đã tạo thành công cho công ty thì sẽ tạo ra được lợi nhuận cao, và nhiệm vụ của họ bây giờ là lên kế hoạch làm thế nào để đầu tư những lợi nhuận để tăng hiệu suất theo thời gian.

Nhớ lại rằng chiến lược cấp công ty là một kế hoạch hành động liên quan đến việc lựa chọn, trong đó ngành công nghiệp và những nước mà một công ty cần đầu tư nguồn lực để đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó. Trong việc lựa chọn một chiến lược cấp công ty, các nhà quản lý yêu cầu bằng cách nào tăng trưởng và phát triển công ty để làm sao tăng khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng (và do đó làm tăng hiệu quả của nó) trong dài hạn? Các nhà quản lý của các tổ chức có hiệu quả tích cực tìm kiếm các cơ hội mới để sử dụng các nguồn lực của công ty để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mới và cải tiến cho khách hàng. Ví dụ về các tổ chức mà các dòng sản phẩm được phát triển nhanh chóng là Google, Intel, Apple, và Toyota, mà người quản lý theo đuổi bất kỳ cơ hội khả thi để sử dụng kỹ năng của công ty họ để cung cấp cho khách hàng với các sản phẩm mới

Ngoài ra, một số nhà quản lý phải giúp các tổ chức của họ đối phó với các mối đe dọa do thay đổi những áp lực trong công việc hoặc môi trường chung (forces in the task or general environment) mà đã làm chiến lược cấp kinh doanh của họ ít hiệu quả và giảm lợi nhuận. Ví dụ, khách hàng có thể không còn được mua các loại hàng hóa và dịch vụ của một công ty đang sản xuất (súp muối, CRTtelevisions cồng kềnh, hoặc chạy xăng, xe SUV), hoặc các tổ chức khác có thể đã gia nhập thị trường và thu hút đi khách hàng (điều này xảy ra Sony trong những năm 2000 sau khi Apple và Samsung bắt đầu sản xuất máy nghe nhạc di động tốt hơn, máy tính xách tay và TV màn hình phẳng LCD). Quản lý hàng đầu nhằm mục đích để tìm chiến lược của công ty mà có thể giúp tăng cường tổ chức các chiến lược cấp kinh doanh của nó và do đó đáp ứng với những thay đổi và cải thiện hiệu suất.

Những chiến lược cấp công ty chủ yếu mà các nhà quản lý sử dụng để giúp công ty phát triển và giữ nó đứng đầu trong ngành công nghiệp của nó, hoặc để giúp nó giảm bớt và tổ chức lại để ngăn chặn suy giảm của nó, đó là:

(1) tập trung vào một ngành công nghiệp duy nhất,

(2) hội nhập dọc,

(3) đa dạng hóa,

(4) mở rộng quốc tế.

Một tổ chức sẽ được hưởng lợi từ việc theo đuổi bất kỳ chiến lược nào trong những chiến lược đã liệt kê chỉ khi chiến lược này giúp tăng thêm giá trị của hàng hóa và dịch vụ của tổ chức, để rất nhiều khách hàng mua chúng hơn. Cụ thể, để tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ, chiến lược cấp công ty phải giúp một công ty, hoặc một bộ phận của nó, hoặc là

(1) giảm chi phí phát triển và làm cho sản phẩm hoặc

(2) tăng sự khác biệt sản phẩm rất nhiều khách hàng muốn để mua các sản phẩm thậm chí với giá cao hoặc cao cấp.

Cả hai kết quả tăng cường lợi thế cạnh tranh của công ty và làm tăng hiệu quả của nó.

Concentration on a Single Industry
Tập trung vào một ngành công nghiệp duy nhất

Hầu hết các công ty phát triển tái đầu tư lợi nhuận của họ để tăng cường vị thế cạnh tranh của họ trong ngành công nghiệp mà họ đang hoạt động; khi làm như vậy, họ theo đuổi các chiến lược công ty, mức độ tập trung vào một ngành công nghiệp duy nhất. Tái đầu tư lợi nhuận của công ty tăng cường vị thế cạnh tranh trong ngành công nghiệp hiện nay. Thông thường nhất, một tổ chức sử dụng kỹ năng chức năng của mình để phát triển các loại sản phẩm mới, hoặc nó mở rộng số lượng các vị trí mà nó sử dụng những kỹ năng đó. Ví dụ, Apple tiếp tục giới thiệu máy nghe nhạc iPod được cải tiến và các thiết bị không dây di động như iPhone và iPad, trong khi McDonald, mà bắt đầu như một nhà hàng ở California, tập trung tất cả nỗ lực của mình vào việc sử dụng nguồn lực của mình để nhanh chóng mở rộng trên toàn thế giới để trở thành công ty thức ăn nhanh lớn nhất và lợi nhuận nhất của Mỹ. Mặt khác, tập trung vào một ngành công nghiệp duy nhất trở thành một chiến lược cấp công ty phù hợp, khi mà những nhà quản lý nhận thấy việc cần thiết phải giảm kích thước của các tổ chức của mình để tăng hiệu suất, khi các nhà quản lý có thể quyết định ra khỏi ngành công nghiệp nhất định, ví dụ, các chiến lược cấp lĩnh vực kinh doanh theo đuổi bởi một bộ phận đặc biệt không còn hoạt động và các bộ phận đã bị mất lợi thế cạnh tranh của mình. Để cải thiện hiệu suất, quản lý có thể bán đi bộ phận hiệu suất thấp, tập trung nguồn lực tổ chức còn lại trong một ngành công nghiệp, và cố gắng để phát triển sản phẩm mới cho khách hàng muốn mua. Ví dụ, Campbell đã bán bộ phận Godiva sô cô la và đầu tư số tiền thu được trong thực phẩm và ăn nhẹ đơn vị cốt lõi của nó.

Ngược lại, khi các tổ chức thực hiện có hiệu quả, họ thường quyết định gia nhập ngành công nghiệp mới, trong đó họ có thể sử dụng nguồn lực của mình để tạo ra sản phẩm có giá trị hơn. Do đó, họ bắt đầu theo đuổi hội nhập theo chiều dọc hoặc đa dạng hóa-như Coca-Cola, PepsiCo, và Cisco Systems, thảo luận trước đó.