Formulating
Strategy
Xây dựng chiến
lược
Trong xây dựng chiến lược: Sự phát triển của việc thiết lập các
chiến lược công ty, doanh nghiệp, và các phòng ban chức năng mà cho phép một tổ
chức thực hiện sứ mệnh và đạt được mục tiêu của mình. Các nhà quản lý làm việc
để phát triển các chiến lược (công ty, đơn vị kinh doanh, và chức năng) mà sẽ
cho phép tổ chức để thực hiện sứ mệnh và đạt được mục tiêu của mình. 24
Xây dựng chiến lược bắt đầu với việc phân
tích một cách có hệ thống của các nhà quản lý về các yếu tố hay các lực lượng bên trong tổ chức, và môi trường toàn cầu bên
ngoài, ảnh hưởng đến khả năng của tổ chức để đáp ứng các mục tiêu của nó
bây giờ và trong tương lai. Mô hình phân
tích SWOT và mô hình năm áp lực cạnh
tranh là hai kỹ thuật mà các nhà quản lý có thể sử dụng để phân tích các
yếu tố này.
SWOT
Analysis
Phân
tích SWOT
Phân tích SWOT Một bài lập kế hoạch, trong đó các nhà
quản lý xác định điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) và các cơ hội về môi trường (O)
và các mối đe dọa (T) của tổ chức. Dựa trên phân tích SWOT, các nhà quản lý ở
các cấp độ khác nhau của tổ chức chọn đối tác, ngành kinh doanh và chiến lược chức
năng đến vị trí tốt nhất của tổ chức để đạt được nhiệm vụ và mục tiêu (xem Hình
8.5). Trong chương 6, chúng tôi đã thảo luận áp lực cạnh tranh và môi trường
công việc nói chung có khả năng ảnh hưởng đến tổ chức. Chúng tôi ghi nhận rằng
những thay đổi trong các áp lực cạnh tranh này có thể tạo nên các cơ hội mà tổ
chức có thể tận dụng lợi thế của các mối đe dọa có thể gây tổn hại cho tình
hình hiện tại của nó.
Bước đầu tiên trong phân tích SWOT là xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Bảng
8.1 liệt kê nhiều ưu điểm quan trọng (như kỹ năng chất lượng cao trong lĩnh vực
marketing và trong nghiên cứu và phát triển) và điểm yếu (chẳng hạn như chi phí
sản xuất tăng cao và công nghệ lỗi thời). Các nhiệm vụ các nhà quản lý đối mặt
để xác định những điểm mạnh và điểm yếu đặc trưng cho trạng thái hiện tại của
tổ chức.
Bước thứ hai trong phân tích SWOT bắt đầu khi các
nhà quản lý tham gia vào công tác hoạch định đầy đủ quy mô SWOT để xác định các
cơ hội tiềm năng và các mối đe dọa trong môi trường có ảnh hưởng đến tổ chức
ngay bây giờ hoặc tương lai. Ví dụ về các cơ hội và các mối đe dọa có thể mà
được đoán trước (nhiều trong số đó đã được thảo luận trong chương 6) được liệt
kê trong Bảng 8.1. Kế hoạch kịch (scenario
planning) bản thường được sử dụng để nhấn mạnh phân
tích này.
Với
những phân tích SWOT hoàn thành, và điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các mối đe
dọa được xác định, các nhà quản lý có thể tiếp tục quá trình lập kế hoạch và
xác định các chiến lược cụ thể để đạt được sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. Các
kết quả của chiến lược cho phép tổ chức đạt được mục tiêu của mình bằng cách tận dụng cơ hội, chống lại các mối đe dọa,
xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu và điều chỉnh tổ chức. Để đánh giá các nhà
quản lý sử dụng phân tích SWOT để xây dựng chiến lược như thế nào, hãy xem xét
cách Douglas Conant, Giám đốc điều hành của Campbell Soup kể từ năm 2001, đã sử
dụng nó để tìm chiến lược để thay đổi xung quanh sự thực hiện sản phẩm thực phẩm gặp
khó khăn trong những năm 2000. Trong thực tế, nhiệm vụ tự mô tả mình là một
công ty "xấu" và nâng hiệu quả để "phi thường" vào cuối năm
2011. 25
Sức mạnh tiềm ẩn
|
Cơ hội tiềm ẩn
|
Đểm yếu tiềm ẩn
|
Mối đe dọa tiềm ẩn
|
Chiến lược phát
triển tốt?
Dòng sản phẩm mạnh
mẽ?
Thị trường bảo
hiểm rộng?
Năng lực sản xuất?
Kỹ năng quảng
cáo tốt?
Hệ thống quản lý
nguyên vật liệu tốt?
Kỹ năng R&D
và lãnh đạo?
Năng lực nguồn
nhân lực?
Danh tiếng
thương hiệu?
Chi phí lợi thế
khác biệt?
Cấu trúc tổ chức
phù hợp?
Hệ thống quản lý
phù hợp?
Khả năng quản lý
thay đổi chiến lược?
Khác?
|
Mở rộng kinh
doanh cốt lõi?
Khai thác phân
khúc thị trường mới?
Mở rộng phạm vi
sản phẩm?
Mở rộng chi phí
hoặc cơ hội khác biệt?
Đa dạng hóa tăng
trưởng kinh doanh mới?
Mở rộng thị trường
nước ngoài?
Ứng dụng kỹ năng
R&D trong khu vực mới?
Gia nhập ngành
kinh doanh có liên quan?
Tích hơp theo
chiều dọc phía trước?
Tích hơp theo
chiều dọc phía sau?
Vượt qua rào cản
gia nhập?
Giảm thiểu cạnh
tranh từ đối thủ cạnh tranh?
Áp dụng thương
hiệu trong lĩnh vực mới?
Tìm kiếm sự phát
triển nhanh của thị trường?
Khác?
|
Chiến lược phát
triển nghèo nàn?
Dòng sản phẩm lỗi
thời, nghèo nàn?
Tăng chi phí sản
xuất?
Suy giảm trong sự
đổi mới của R&D?
Kế hoạch quảng
cáo nghèo nàn?
Hệ thống quản lý
nguyên vật liệu nghèo nàn?
Mất khách hàng tốt?
Năng lực nguồn
nhân lực không đủ?
Thương hiệu bị mất?
Phát triển không
có định hướng?
Mất phương hướng
công ty?
Sự mâu thuẫn giữa
các phòng ban?
Mất sự kiểm soát
doanh nghiệp?
Cấu trúc tổ chức
và hệ thống quản lý không phù hợp?
Xung đột cao và
chính trị?
Khác?
|
Tấn công ngành
kinh doanh cốt lõi?
Tăng cạnh tranh
trong nước?
Tăng cạnh tranh
nước ngoài?
Thay đổi thị hiếu
khách hàng?
Rơi vào rào cản
gia nhập?
Tăng sản phẩm mới
và thay thế?
Tăng cạnh tranh
ngành công nghiệp?
Hình thức mới của
cạnh tranh trong ngành?
Tiềm năng tiếp
quản?
Thay đổi yếu tố
nhân khẩu?
Sự thay đổi
trong các yếu tố kinh tế?
Suy thoái trong
kinh tế?
Chi phí lao động
tăng?
Thị trường tăng
trưởng chậm?
Khác?
|
Douglas Conant Keeps Stirring Up Campbell Soup
Douglas Conant khuấy động Campbell Soup
Campbell Soup Co., một trong những
công ty lương thực toàn cầu lâu đời nhất và nổi tiếng nhất, nhận thấy nhu cầu đối với sản phẩm chính của
nó, súp đặc, giảm mạnh 30% giữa năm 1998 và 2004 khi khách hàng chuyển từ món
soup nhiều muối, sang món soup ít chất béo, ít muối vì sức khỏe. Lợi nhuận của
Campbell và giá cổ phiếu giảm mạnh khi việc kinh doanh soup sụp đổ, và vào năm
2001, giám đốc của nó mang về một CEO mới, Douglas Conant, để giúp công ty
gặp khó khăn. Conant quyết định cần thiết để phát triển một kế hoạch quay vòng ba năm để giúp công ty tăng cường vị
thế thị trường của mình với các đối thủ mạnh như General Mills, mà
Progresso Soup đã thu hút nhiều khách hàng của Campbell với dòng soup mới vì sức
khỏe.
Một
trong những hành động đầu tiên Conant là bắt đầu lập kế hoạch SWOT kỹ lưỡng. Phân
tích môi trường bên ngoài nhằm xác định sự tăng trưởng của phân khúc thực phẩm
hữu cơ và thực phẩm vì sức khỏe của thị trường thực phẩm và số lượng ngày càng tăng của các loại thực
phẩm tiện lợi như là một mối đe dọa cho việc kinh doanh soup của Campbell.
Nó cũng cho thấy ba cơ hội tăng trưởng: (1)
thị trường ngày càng tăng về thức uống vì sức khỏe và thể thao, mà Campbell
đã là một đối thủ cạnh tranh nước V8; (2)
các thị trường đang phát triển cho bánh mì và cookie chất lượng, trong đó
Campbell cạnh tranh với thương hiệu Pepperidge Farm; và (3) Sản phẩm sô cô la, nơi mà thương hiệu Godiva của Campbell đã
tăng doanh số trong suốt những năm 1990.Với việc phân tích môi trường hoàn chỉnh, Conant chuyển sự chú ý đến các nguồn lực và khả năng tổ chức của mình. Phân tích nội bộ của Campbell xác định được một số nhược điểm. Chúng bao gồm mức độ nhận sự quá cao so với các đối thủ cạnh tranh của nó và chi phí cao liên quan tới với sản xuất soup bởi vì việc sử dụng các máy móc thiết bị lạc hậu.
Ngoài ra, Conant lưu ý rằng Campbell đã có một nền văn hóa bảo thủ trong đó mọi người có vẻ ngại chấp nhận rủi ro, là một vấn đề thực sự trong một ngành công nghiệp mà thị hiếu của khách hàng luôn luôn thay đổi và các sản phẩm mới phải được phát triển liên tục. Đồng thời, phân tích SWOT xác định sức mạnh to lớn: Campbell thích nền kinh tế quy mô lớn vì số lượng của các sản phẩm thực phẩm mà nó làm rất lớn, và nó cũng có một tỷ lệ đầu tiên bộ phận R & D khả năng phát triển sản phẩm thực phẩm mới thú vị.
Sử dụng thông tin từ phân tích SWOT này, Conant và các nhà quản lý đã quyết định rằng Campbell cần sử dụng các kỹ năng phát triển sản phẩm của mình để hồi sinh các sản phẩm cốt lõi của nó và sửa đổi hoặc tái tạo lại chúng theo những cách mà sẽ kêu gọi người tiêu dùng ngày càng có ý thức về sức khỏe và bận rộn. Conant nhấn mạnh tiện lợi với súp lò vi ba và đồ hộp. Các công thức nấu ăn trở nên lành mạnh hơn cho các món súp, đồ uống V8, và đồ ăn nhẹ Pepperidge Farm vì Conant cần thiết để mở rộng thị phần của các phân khúc thị trường y tế, thể thao, ăn nhẹ, và thị trường thực phẩm cao cấp của Campbell. Ngoài ra, để tăng doanh thu, Campbell cần khai thác các cửa hàng thực phẩm mới, chẳng hạn như nhà ăn của công ty, nhà ăn học đại học, và các món ăn đại chúng khác, để mở rộng tiếp cận người tiêu dùng thực phẩm của nó. Cuối cùng, Conant quyết định phân cấp thẩm quyền cho các nhà quản lý ở các cấp thấp hơn trong tổ chức và làm cho họ chịu trách nhiệm cho việc phát triển các sản phẩm súp, bánh mì, và sô cô la mới đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng. Bằng cách này, ông hy vọng sẽ đem lại sức sống văn hóa chậm của Campbell và tốc độ của sản phẩm mới & được cải thiện cho thị trường.
Conant đặt kế hoạch mới của mình thành hành động, doanh thu của các sản phẩm súp mới tăng lên, và ông bắt đầu chú trọng hơn vào việc bán hàng của súp tại các cửa hàng như 7-11 và tàu điện ngầm và ít hơn vào siêu thị bán hàng. 26 Năm 2005 các nhà phân tích cho rằng ông đã thực hiện một sự khác biệt đáng kể trong hoạt động của Campbell nhưng vẫn còn rất nhiều để làm, lợi nhuận hoạt động của Campell vẫn còn thu hẹp lại. Tiến hành phân tích SWOT, Conant quyết định Campbell nên sản xuất nhiều sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của các "chế độ ăn uống ít tinh bột", chẳng hạn như các loại bánh mì ít tinh bột và bánh quy mới. Ông cũng quyết định giảm hoạt động của công ty để giảm chi phí. Mục tiêu của ông là nhằm tăng lợi nhuận so với mức của đối thủ cạnh tranh lớn như Kraft và General Mills vào năm 2007 khi sử dụng một kế hoạch ba năm mới dựa trên phân tích SWOT này. 27
Đến năm 2007 Conant đã đạt được đáng kể mục tiêu của mình: Bán hàng súp phục hồi, và Pepperidge Farm và Godiva đạt kỷ lục bán hàng và lợi nhuận. 28 (bán hàng của bánh Goldfish tăng 100%!) Giá cổ phiếu của Campbell tăng vọt, và Conant và nhân viên các cấp đã nhận được tiền thưởng cho những nỗ lực mạnh mẽ của mình để phục hồi công ty. Tuy nhiên, Conant ngay lập tiến hành phân tích SWOT để tìm cơ hội mới để phát triển sản phẩm mới. 29
Về mặt thách thức, rõ ràng rằng khách hàng muốn nhiều sản phẩm thực phẩm và món ăn bổ dưỡng hơn; nên Conant nghiên cứu để làm cho sản phẩm thực phẩm của Campbell hấp dẫn hơn với những khách hàng có ý thức sức khỏe. Một cơ hội lớn là tái cấu trúc một số loại súp để giảm hàm lượng natri, và giới thiệu các loại mới của súp muối thấp trong năm 2007. Một cơ hội phát triển các món súp bổ dưỡng sang trọng mà có giá cao. 30 Cả hai sáng kiến đều thực hiện tốt. Mặt khác, theo đuổi mục tiêu mới về thực phẩm của Campbell bổ dưỡng hơn dẫn dắt Conant đặt câu hỏi nếu có lợi nhuận cao của thương hiệu socola Godiva vẫn còn phù hợp tốt cho công ty. Ông quyết định nó đã trở thành một điểm yếu, và trong năm 2008, ông đã bán nó 850 triệu $. 31 Ông đã sử dụng một số tiền bán hàng này để xây dựng thế mạnh của công ty mới. Ví dụ, ông đầu tư vào R & D để phát triển các kỹ năng cần thiết để tùy chỉnh nhãn hiệu Campbell với nhu cầu của khách hàng tại các nước như Ấn Độ, Trung Quốc - một động thái tiên phong mở rộng toàn cầu vào nước ăn súp lớn.
Dưới thời của Conant, lợi nhuận và giá cổ phiếu của Campbell đã
tăng mỗi năm trong những năm 2000; và với
một nền văn hóa của sự đổi mới thấm đẫm
trong tổ chức, trong năm 2010 tương lai của nó trông tươi sáng hơn. Nhờ vào
việc ông tham gia lãnh đạo người lao động
nhiều hơn, doanh số tăng, và nhiều những nhà lãnh đạo và các nhà quản lý mới
đã được phát huy để thay đổi văn hóa công ty và nhân viên của mình căng ra. Làm thế nào để Conant khuyến khích nhân
viên thực hiện ở mức cao? Rõ ràng ông thưởng cho hiệu suất tốt, nhưng ông
cũng hàng ngày gửi khoảng 20 lời cảm "cảm
ơn", các tin nhắn e-mail cho nhân viên ở mọi cấp độ của tổ chức để biểu
hiện cho việc ông hiểu tất cả mọi người có thể góp phần giúp công ty đạt được mục
tiêu và nhiệm vụ của mình trong tiếp theo ba năm như thế nào.
The Five Forces Model
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Một mô hình nổi tiếng giúp các nhà quản lý tập trung vào năm áp lực cạnh tranh (competitive forces) quan trọng nhất, hoặc các mối đe dọa tiềm năng, trong môi trường bên ngoài là năm mô hình cạnh tranh của Michael Porter. Chúng tôi đã thảo luận về bốn áp lực (four forces) đầu tiên trong danh sách sau đây trong chương 6. Porter xác định năm yếu tố là mối đe dọa lớn bởi vì chúng ảnh hưởng đến lợi nhuận tổ chức trong cùng ngành có thể mong đợi để thực hiện như thế nào:
Mức độ cạnh tranh giữa các tổ chức trong một ngành công nghiệp (The level of rivalry among organizations in an industry): Các chi tiết mà các công ty cạnh tranh với nhau cho khách hàng, ví dụ, bằng cách hạ thấp giá thành sản phẩm hoặc tăng quảng cáo – càng thấp là mức độ lợi nhuận ngành công nghiệp (giá thấp có nghĩa là ít lợi nhuận).
Các tiềm năng để tham gia vào một ngành công nghiệp (The potential for entry into an industry): dễ dàng hơn cho các công ty để gia nhập ngành công nghiệp bởi vì, ví dụ, các rào cản để gia nhập, chẳng hạn như lòng trung thành thương hiệu, là thấp - nhiều khả năng nó là giá ngành công nghiệp và do đó lợi nhuận ngành công nghiệp thấp.
Sức mạnh của các nhà cung cấp lớn (The power of large suppliers): Nếu chỉ có một vài nhà cung cấp lớn của đầu vào quan trọng, sau đó các nhà cung cấp có thể tăng giá đầu vào, và đầu vào đắt dẫn đến lợi nhuận thấp hơn cho các công ty trong một ngành công nghiệp.
Sức mạnh của các khách hàng lớn (The power of large customers): Nếu chỉ có một vài khách hàng lớn sẵn sàng để mua đầu ra của một ngành công nghiệp, họ có thể mặc cả để giảm giá của đầu ra. Kết quả là, các nhà sản xuất ngành công nghiệp có lợi nhuận thấp hơn.
Các mối đe dọa của sản phẩm thay thế (The threat of substitute products): Thường thì đầu ra của một ngành công nghiệp là một thay thế cho các sản phẩm của ngành công nghiệp khác (nhựa có thể thay thế cho thép trong một số ứng dụng, ví dụ; tương tự, nước đóng chai thay thế cho cola). Khi một sự thay thế cho sản phẩm của họ tồn tại, các công ty không thể đòi giá cao hoặc khách hàng sẽ chuyển sang thay thế và điều này làm lợi nhuận của họ thấp.
Porter lập luận rằng khi các nhà quản lý phân tích cơ hội và các mối đe dọa, họ chú ý đặc biệt đến năm áp lực cạnh tranh bởi vì chúng là những mối đe dọa lớn một tổ chức sẽ gặp phải. Đó là công việc của các nhà quản lý tại các công ty, doanh nghiệp, và các đơn vị chức năng xây dựng chiến lược để đối phó với những mối đe dọa như vậy là một tổ chức có thể quản lý công việc và môi trường chung của nó, thực hiện ở mức cao, và tạo ra lợi nhuận cao. Tại Campbell, Conant thực hiện các phân tích để xác định các cơ hội và các mối đe dọa xuất phát từ những hành động của đối thủ cạnh tranh ngành công nghiệp thực phẩm.
Ví dụ, như đã nói trước đây, Mill Progresso Soups phát triển các loại soup tốt hơn cho sức khỏe, và tăng sự cạnh tranh và giảm doanh thu và lợi nhuận của Campbell cho đến khi nó phát triển thành công dòng soup vì sức khỏe. Cả hai công ty đã bị ảnh hưởng bởi các mối đe dọa của việc tăng giá lương thực toàn cầu như các chi phí của lúa mì, ngô, gạo và các sản phẩm sữa đã tăng lên. Cả hai công ty đang phấn đấu để giảm chi phí vận hành để hạn chế tăng giá lương thực bởi vì các công ty với mức giá thấp nhất sẽ thu hút khách hàng nhất và đạt được một lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là trong cuộc suy thoái gần đây.
Hôm nay sự cạnh tranh là khó khăn trong hầu hết các ngành công nghiệp, cho dù các công ty chế tạo xe hơi, soup, máy tính, hoặc những con búp bê áp dụng cho các ngành công nghiệp được đặc trưng bởi cạnh tranh khốc liệt vĩnh viễn liên tục, mang lại bởi công nghệ tiên tiến hoặc thay đổi thị hiếu của khách hàng và mốt và thời trang. 32 Rõ ràng, kế hoạch và xây dựng chiến lược có nhiều khó khăn và nguy hiểm khi cạnh tranh chiếm ưu thế trong một ngành công nghiệp.
The Five Forces Model
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Một mô hình nổi tiếng giúp các nhà quản lý tập trung vào năm áp lực cạnh tranh (competitive forces) quan trọng nhất, hoặc các mối đe dọa tiềm năng, trong môi trường bên ngoài là năm mô hình cạnh tranh của Michael Porter. Chúng tôi đã thảo luận về bốn áp lực (four forces) đầu tiên trong danh sách sau đây trong chương 6. Porter xác định năm yếu tố là mối đe dọa lớn bởi vì chúng ảnh hưởng đến lợi nhuận tổ chức trong cùng ngành có thể mong đợi để thực hiện như thế nào:
Mức độ cạnh tranh giữa các tổ chức trong một ngành công nghiệp (The level of rivalry among organizations in an industry): Các chi tiết mà các công ty cạnh tranh với nhau cho khách hàng, ví dụ, bằng cách hạ thấp giá thành sản phẩm hoặc tăng quảng cáo – càng thấp là mức độ lợi nhuận ngành công nghiệp (giá thấp có nghĩa là ít lợi nhuận).
Các tiềm năng để tham gia vào một ngành công nghiệp (The potential for entry into an industry): dễ dàng hơn cho các công ty để gia nhập ngành công nghiệp bởi vì, ví dụ, các rào cản để gia nhập, chẳng hạn như lòng trung thành thương hiệu, là thấp - nhiều khả năng nó là giá ngành công nghiệp và do đó lợi nhuận ngành công nghiệp thấp.
Sức mạnh của các nhà cung cấp lớn (The power of large suppliers): Nếu chỉ có một vài nhà cung cấp lớn của đầu vào quan trọng, sau đó các nhà cung cấp có thể tăng giá đầu vào, và đầu vào đắt dẫn đến lợi nhuận thấp hơn cho các công ty trong một ngành công nghiệp.
Sức mạnh của các khách hàng lớn (The power of large customers): Nếu chỉ có một vài khách hàng lớn sẵn sàng để mua đầu ra của một ngành công nghiệp, họ có thể mặc cả để giảm giá của đầu ra. Kết quả là, các nhà sản xuất ngành công nghiệp có lợi nhuận thấp hơn.
Các mối đe dọa của sản phẩm thay thế (The threat of substitute products): Thường thì đầu ra của một ngành công nghiệp là một thay thế cho các sản phẩm của ngành công nghiệp khác (nhựa có thể thay thế cho thép trong một số ứng dụng, ví dụ; tương tự, nước đóng chai thay thế cho cola). Khi một sự thay thế cho sản phẩm của họ tồn tại, các công ty không thể đòi giá cao hoặc khách hàng sẽ chuyển sang thay thế và điều này làm lợi nhuận của họ thấp.
Porter lập luận rằng khi các nhà quản lý phân tích cơ hội và các mối đe dọa, họ chú ý đặc biệt đến năm áp lực cạnh tranh bởi vì chúng là những mối đe dọa lớn một tổ chức sẽ gặp phải. Đó là công việc của các nhà quản lý tại các công ty, doanh nghiệp, và các đơn vị chức năng xây dựng chiến lược để đối phó với những mối đe dọa như vậy là một tổ chức có thể quản lý công việc và môi trường chung của nó, thực hiện ở mức cao, và tạo ra lợi nhuận cao. Tại Campbell, Conant thực hiện các phân tích để xác định các cơ hội và các mối đe dọa xuất phát từ những hành động của đối thủ cạnh tranh ngành công nghiệp thực phẩm.
Ví dụ, như đã nói trước đây, Mill Progresso Soups phát triển các loại soup tốt hơn cho sức khỏe, và tăng sự cạnh tranh và giảm doanh thu và lợi nhuận của Campbell cho đến khi nó phát triển thành công dòng soup vì sức khỏe. Cả hai công ty đã bị ảnh hưởng bởi các mối đe dọa của việc tăng giá lương thực toàn cầu như các chi phí của lúa mì, ngô, gạo và các sản phẩm sữa đã tăng lên. Cả hai công ty đang phấn đấu để giảm chi phí vận hành để hạn chế tăng giá lương thực bởi vì các công ty với mức giá thấp nhất sẽ thu hút khách hàng nhất và đạt được một lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là trong cuộc suy thoái gần đây.
Hôm nay sự cạnh tranh là khó khăn trong hầu hết các ngành công nghiệp, cho dù các công ty chế tạo xe hơi, soup, máy tính, hoặc những con búp bê áp dụng cho các ngành công nghiệp được đặc trưng bởi cạnh tranh khốc liệt vĩnh viễn liên tục, mang lại bởi công nghệ tiên tiến hoặc thay đổi thị hiếu của khách hàng và mốt và thời trang. 32 Rõ ràng, kế hoạch và xây dựng chiến lược có nhiều khó khăn và nguy hiểm khi cạnh tranh chiếm ưu thế trong một ngành công nghiệp.
Nguồn: Sách quản lý hiện đại của Mỹ
Vui lòng ghi rõ nguồn của VICC khi bạn chia sẻ bài viết này.
Dịch giả
Ms Đoàn Thị Thùy Dung
Quản lý rủi ro
Kiểm tra dịch
Ms Trần Thị Hạnh Mai
Trưởng R&D, Phòng R&D CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:
Mr Nguyễn Tuấn Anh
Trưởng nhóm tìm kiếm
(SRT, R&DD, VICC)
Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)
Đang theo học MBA (Đại học Western Kentucky, Mỹ)
----
HỘI THẢO KIỂM SOÁT NHÂN SỰ:
PHƯƠNG PHÁP THẨM ĐỊNH HIỆU SUẤT LÀM VIỆC VÀ PHẢN HỒI
Vào đường link sau để đăng ký tham dự chương trình:
KHÓA KIỂM SOÁT TỔ CHỨC LEVEL 1
Vào đường link sau để đăng ký tham dự:
---
Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt
CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB
Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình
Web: http://kiemsoat.weebly.com
Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau: http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5
Cần hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:
CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ
TRẦN THỊ HẠNH MAI
Điện thoại: +84 938 699 246
Thư điện tử: internalcontrolvietnam@gmail.com
Facebook: https://www.facebook.com/tranthihanhmaivicc
Skype: tranthihanhmai
Blog (chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ):
Blog (hỏi đáp về kiểm soát nội bộ):
Blog (các khóa chia sẻ kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiểm soát mua hàng và chuỗi cung ứng):
http://purchasingandsupplychaincontrolvicc.blogspot.com
Blog (chia sẻ kiểm soát nhân sự):
Blog (chia sẻ kiểm soát cấu trúc tổ chức):
Blog (chia sẻ kiểm soát văn hóa tổ chức):
Blog (chia sẻ kiểm soát hoạch định):
Blog (học bổng kiểm soát):
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét