Formulating Business - Level Strategies
Xây dựng chiến lược Cấp kinh doanh
Michael Porter, nhà nghiên cứu phát
triển các mô hình năm áp lực cạnh tranh,
cũng đã phát triển lý thuyết về cách mà các nhà quản lý có thể chọn chiến lược cấp
kinh doanh - là một kế hoạch để đạt được một lợi thế cạnh tranh trong một thị
trường hoặc ngành công nghiệp cụ thể. 33 Porter lập luận rằng chiến lược cấp kinh doanh tạo ra một lợi thế cạnh
tranh bởi vì nó cho phép một tổ chức (hoặc một bộ phận của một công ty) đối phó
và giảm thiểu mối đe dọa của năm áp lực cạnh tranh của ngành công nghiệp.
Đó là, chiến lược cấp kinh doanh thành công làm giảm sự cạnh tranh, ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh mới xâm nhập
vào ngành công nghiệp, làm giảm sức mạnh của các nhà cung cấp hoặc người mua,
và làm giảm mối đe dọa của sản phẩm thay thế và điều này làm tăng giá cả và lợi
nhuận.
Theo Porter, để đạt được lợi nhuận cao
hơn các nhà quản lý phải lựa chọn giữa hai cách cơ bản để tăng giá trị của các
sản phẩm của tổ chức: khác biệt các sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng
hoặc hạ thấp chi phí tạo ra sản phẩm. Porter cũng lập luận rằng các nhà quản lý phải lựa chọn giữa phục vụ toàn bộ thị trường hoặc phục vụ chỉ
là một đoạn hoặc một phần của thị trường.
Dựa
trên những sự lựa chọn, các nhà quản lý lựa chọn theo đuổi một trong bốn chiến lược cấp kinh doanh: chi phí thấp, khác biệt, tập
trung chi phí thấp, hoặc tập trung sự khác biệt (xem Bảng 8.2).
Hình - Chiến
lược cấp kinh doanh của Porter
Low-Cost
Strategy
Chiến
lược chi phí thấp
Với
một chiến lược chi phí thấp, các nhà quản lý cố gắng để đạt được một lợi thế
cạnh tranh bằng cách tập trung năng lượng của tất cả các phòng ban hoặc các
chức năng của tổ chức vào việc dẫn dắt chi
phí của tổ chức thấp hơn chi phí của các đối thủ. Chiến lược này, ví dụ, sẽ
đòi hỏi các nhà quản lý sản xuất tìm kiếm những cách thức mới để giảm chi phí sản xuất, quản lý R & D
tập trung vào phát triển sản phẩm mới có thể được sản xuất với giá rẻ hơn, và
các nhà quản lý tiếp thị tìm cách để giảm chi phí cho việc thu hút khách hàng.
Theo Porter, các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp có thể bán một sản phẩm thấp hơn các đối thủ của họ bán nó nhưng vẫn
tạo ra lợi nhuận tốt vì chi phí thấp hơn của họ. Do đó, tổ chức đó được
hưởng một lợi thế cạnh tranh dựa trên
giá thấp của họ. Ví dụ, BIC theo
đuổi một chiến lược chi phí thấp: Nó cung cấp lưỡi dao cạo cho khách hàng với
giá thấp hơn so với của Gillette và những chiếc bút bi ít tốn kém hơn so với
những sản phẩm được cung cấp bởi Cross hay Waterman. Ngoài ra, khi các công ty hiện có chi phí thấp và có
thể bán lại với giá thấp, rất khó cho các công ty mới tham gia vào ngành công
nghiệp vì sáp nhập luôn luôn là một quá trình tốn kém.
Differentiation
Strategy
Chiến
lược sự khác biệt
Với một chiến lược khác biệt, Các nhà quản lý cố gắng để đạt được một
lợi thế cạnh tranh bằng cách tập trung tất cả các nguồn năng lượng của các phòng
ban chức năng của tổ chức trong việc phân biệt sản phẩm của một tổ chức với các
sản phẩm của đối thủ cạnh tranh về kiểu
mẫu như thiết kế sản phẩm, chất lượng, hoặc dịch vụ sau bán hàng. Thường
thì quá trình đưa sản phẩm độc đáo và khác biệt là tốn kém. Chiến lược này, ví dụ, thường xuyên đòi hỏi các nhà quản
lý tăng chi tiêu cho thiết kế sản phẩm hoặc R & D để phân biệt sản phẩm, và
chi phí tăng lên như một kết quả. Các tổ chức mà thành công khi theo đuổi chiến
lược khác biệt có thể tính giá cao cho
sản phẩm của mình; giá cao cho phép các
tổ chức theo đuổi một chiến lược khác biệt bù đắp chi phí cao hơn của họ. Coca-Cola, PepsiCo, và Procter & Gamble
là một số trong rất nhiều công ty nổi tiếng mà theo đuổi một chiến lược khác
biệt. Họ chi tiêu số tiền rất lớn vào tiền quảng cáo để phân biệt, và tạo ra
một hình ảnh độc đáo cho sản phẩm của mình. Ngoài ra, sự khác biệt khiến gia nhập cho
ngành công nghiệp gặp khó khăn vì các
công ty mới không có thương hiệu để giúp họ cạnh tranh và khách hàng không nhận
thấy các sản phẩm khác được thay thế, vì vậy điều này cũng cho phép giá cả cao và kết quả lợi nhuận cao.
“Stuck
in the Middle”
"Mắc
kẹt ở giữa"
Theo
lý thuyết của Porter, các nhà quản lý
không thể cùng lúc theo đuổi cả một chiến lược chi phí thấp và một chiến lược
khác biệt. Porter đã xác định mối tương quan đơn giản: Sự khác biệt làm
tăng chi phí và do đó đòi giá cao để bù đắp những chi phí cao. Ví dụ, nếu BIC
đột nhiên bắt đầu quảng cáo nhiều để cố gắng xây dựng một hình ảnh thương hiệu
toàn cầu mạnh mẽ cho các sản phẩm của nó, chi phí của BIC sẽ tăng. BIC sau đó
không còn có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách định giá lưỡi dao cao hoặc bút thấp
hơn Gillette hoặc Cross. Theo Porter,
nhà quản lý phải lựa chọn giữa một chiến lược chi phí thấp và một chiến lược
khác biệt. Ông đề cập đến các nhà quản lý và tổ chức đã không được thực
hiện sự lựa chọn này như bị "mắc kẹt ở giữa."
Tổ chức bị mắc kẹt ở giữa có xu hướng có
mức hiệu suất hơn thấp hơn so với những người theo đuổi chiến lược chi phí thấp
hoặc khác biệt. Để
tránh bị mắc kẹt ở giữa, quản lý hàng đầu phải hướng dẫn các trưởng phòng có
những hành động mà sẽ dẫn đến chi phí thấp hoặc sự khác biệt.
Tuy nhiên, có thể được tìm thấy trường
hợp ngoại lệ cho quy tắc này. Trong nhiều tổ chức các nhà quản lý đã có thể dẫn
dắt chi phí thấp hơn so với các đối thủ và đồng thời phân biệt sản phẩm của họ
từ những sản phẩm được cung cấp bởi các đối thủ. 34 Ví dụ, hệ thống
sản xuất của Toyota là hiệu quả nhất và hầu như vẫn là một trong những nhà sản
xuất xe hơi đáng tin cậy - của hầu hết bất kỳ nhà sản xuất ôtô toàn cầu, như
chúng tôi thảo luận trong chương tiếp theo. Hiệu quả này cung cấp cho Toyota
một lợi thế chi phí thấp hơn đối thủ của mình trong ngành công nghiệp xe hơi
toàn cầu. Đồng thời, Toyota đã phân biệt
xe của nó với các đối thủ trên cơ sở thiết kế cao cấp và chất lượng. Điều này
cho phép các công ty tính giá cao cho những mô hình phổ biến của nó. 35
Như vậy Toyota dường như được cùng lúc
theo đuổi cả một chiến lược chi phí thấp và một chiến lược kinh doanh khác biệt.
Ví dụ này cho thấy rằng mặc dù ý tưởng của Porter có thể có giá trị trong hầu
hết các trường hợp, các công ty được quản lý rất tốt như Cisco, Campbell, Toyota, và McDonald có thể có cả chi phí thấp và phân
biệt sản phẩm và do đó tạo nên lợi nhuận cao nhất cho bất kỳ công ty trong một
ngành công nghiệp.
Focused
Low-Cost and Focused Differentiation Strategies
Chiến
lược Tập trung chi phí thấp và chiến lược Tập trung sự khác biệt
Cả hai chiến lược
khác biệt và chiến lược chi phí thấp là nhằm mục đích phục vụ nhiều hoặc hầu hết các phân khúc của một thị trường cụ thể,
chẳng hạn như đối với xe ô tô, đồ chơi, thực phẩm, hoặc máy tính. Porter đã xác
định hai chiến lược cấp lĩnh vực kinh doanh khác nhằm mục đích để phục vụ nhu
cầu của khách hàng chỉ trong một hoặc một vài phân khúc thị trường. 36
Các nhà quản lý theo đuổi một chiến lược
chi phí thấp tập trung phục vụ chỉ có một phân khúc của thị trường tổng thể
và cố gắng để được các chi phí thấp nhất tổ chức phục vụ phân khúc đó. Ngược
lại, các nhà quản lý theo đuổi một chiến
lược khác biệt tập trung phục vụ chỉ một hoặc một vài phân khúc của thị trường
và nhằm mục đích làm cho tổ chức của họ khác biệt nhất phục vụ nhất so với các
công ty cùng phân khúc đó.
Các công ty theo đuổi
một trong những chiến lược đã lựa chọn để chuyên biệt một cách nào đó bằng cách
hướng những nỗ lực của họ vào một nhóm khách hàng đặc biệt (như phục vụ nhu cầu
của em bé hoặc khách hàng giàu có) hoặc ngay cả những nhu cầu của khách hàng
trong một khu vực địa lý cụ thể (khách hàng Đông hay Tây Coast). BMW, ví dụ, theo đuổi chiến lược tập trung khác
biệt, sản xuất những chiếc xe dành riêng cho khách hàng có thu nhập cao.
Ngược lại, Toyota theo đuổi một chiến
lược khác biệt và sản xuất ô tô để thu hút người tiêu dùng ở hầu hết các phân
khúc của thị trường xe hơi, từ giao thông vận tải cơ bản (Toyota Corolla) đến
thị trường trung bình (Toyota Camry) vài thu nhập cao của thị trường(Lexus).
Một ví dụ thú vị về cách một công ty theo đuổi chiến lược tập trung chi phí
thấp, bởi chuyên biệt trong một phân khúc thị trường, có thể cạnh tranh với sự khác biệt mạnh mẽ được
cấu hình trong những điều sau đây :
Different
Ways to Compete in the Soft Drink Business
Những
cách khác nhau để cạnh tranh trong ngành kinh doanh nước uống giải khát.
"Coke" và "Pepsi" là thương hiệu gia đình
trên toàn thế giới. Coca-Cola và PepsiCo
kiểm soát hơn 70% thị trường nước giải khát toàn cầu và hơn 75% thị trường nước
giải khát của Hoa Kỳ. Thành công của họ có thể được quy cho các chiến lược sự
khác biệt mà họ phát triển để sản xuất và quảng bá sản phẩm của họ, chiến lược đã làm cho họ trở thành hai
trong số các tổ chức toàn cầu có lợi nhuận nhất. Có một số bộ phận chiến lược
sự khác biệt của họ. Đầu tiên, cả hai
công ty xây dựng thương hiệu toàn cầu bằng việc sản xuất nước ngọt tập trung mà
cung cấp cho cola hương vị của nó nhưng sau đó bán tập trung ở một dạng xi-rô để
đóng chai trên toàn thế giới. Các nhà
sản xuất chai chịu trách nhiệm sản xuất và phân phối các chai cola thực tế.
Họ thêm nước có ga với xi-rô, đóng gói các đồ uống thành phẩm, và phân phối
chúng đến các máy bán hàng tự động, siêu thị, nhà hàng, và các cửa hàng bán lẻ
khác. Các nhà sản xuất đóng chai cũng phải
ký một thỏa thuận độc quyền mà ngăn cấm chọ đóng chai hoặc phân phối các sản phẩm
công ty nước ngọt cạnh tranh. Điều này tạo ra một rào cản chống gia nhập
giúp ngăn chặn các công ty mới xâm nhập vào ngành công nghiệp.
Thứ hai, Coca-Cola và
PepsiCo trả phí đóng chai cao hơn cho xi-rô;
sau đó họ đầu tư một phần lớn lợi nhuận vào quảng cáo để xây dựng và duy trì
thương hiệu. Hàng trăm triệu đô chi tiêu vào quảng cáo để phát triển thương
hiệu toàn cầu giúp Coca-Cola và PepsiCo phân biệt sản phẩm của họ để người tiêu
dùng có nhiều khả năng để mua của Coke hay Pepsi hơn một thương hiệu cola ít
được biết đến. Hơn nữa, lòng trung thành
thương hiệu cho phép cả hai công ty tính phí bảo hiểm hoặc giá thành tương đối
cao, mà sau tất cả, chỉ pha màu và hương liệu.
Trong thập kỷ qua thị
trường nước ngọt toàn cầu đã trải qua một sự thay đổi lớn, tuy nhiên, Gerald Pencer, một doanh nhân người Canada
đã đưa ra một chiến lược mới cho sự cạnh tranh trở lại với những điểm khác biệt
mạnh mẽ. Chiến lược của Pencer là sản xuất một cola chất lượng cao, giá rẻ,
sản xuất và đóng chai bởi Tổng công ty Cott, mà ông là Giám đốc điều hành vào
thời điểm đó, nhưng bán nó như là các nhãn hàng thương hiệu tư nhân của các cửa
hàng bán lẻ lớn như Walmart (thương hiệu Sam Cola) và chuỗi siêu thị Kroger (thương
hiệu Big K), do đó bỏ qua các nhà đóng
chai. Pencer có thể thực hiện chiến
lược tập trung chi phí thấp của mình và tính giá thấp cho nước giải khát vì ông
không cần phải chi tiêu cho quảng cáo (các cửa hàng bán lẻ đã làm điều đó)
và bởi vì nước giải khát Cott được phân phối bởi các chuỗi cửa hàng và các nhà
bán lẻ sử dụng hiệu quả hệ thống phân phối quốc gia của họ, chẳng hạn như hệ
thống vận tải đường bộ toàn quốc được phát triển bởi nhà bán lẻ khổng lồ
Walmart. Các nhà bán lẻ đang sẵn sàng để làm điều này vì chi phí nước ngọt Cott
thấp cho phép họ tăng lợi nhuận nhiều hơn họ nhận được từ việc bán Coke hay
Pepsi. Đồng thời, các sản phẩm xây dựng hình ảnh thương hiệu cửa hàng của họ.
Pencer thực hiện kế hoạch này đầu tiên ở Canada và sau đó
nhanh chóng mở rộng sang Hoa Kỳ khi nhu cầu bán lẻ cho các sản phẩm của mình
phát triển. Ông tiếp tục cung cấp cho
thị trường quốc tế bằng cách cung cấp để bán nước giải khát tập trung vào các
nhà bán lẻ toàn cầu ở mức giá thấp hơn so với Coca-Cola và PepsiCo. Đến năm 2004 Cott là nhà cung cấp nước ngọt
lớn nhất thế giới của thương hiệu bán lẻ. 37 Nó có các cơ sở sản xuất tại
Canada, Hoa Kỳ, và Vương quốc Anh, và một nhà máy sản xuất xi-rô cô đặc ở
Columbus, Georgia, mà cung cấp hầu hết cho các cửa nhãn hàng tạp hóa hàng tư
nhân, nhà thuốc, bán hàng loạt, và các chuỗi cửa hàng tiện lợi trong những quốc
gia này. Tuy nhiên, lưu ý rằng trong khi Cott
là nhà cung cấp nước ngọt hàng đầu của thương hiệu bán lẻ, vẫn còn tập trung
vào chiến lược chi phí thấp. Nó không có nỗ lực để cạnh tranh với Coke và
Pepsi, mà theo đuổi chiến lược khác biệt và có thương hiệu nước ngọt thống trị
thị trường nước ngọt toàn cầu. Thật vậy, trong năm 2010 cả các công ty này
công bố kế hoạch mua lại công ty đóng chai của họ với chi phí hàng tỷ đô la vì
điều này sẽ làm tăng lợi nhuận-dài hạn của họ được gọi là chiến lược hội nhập theo chiều dọc, thảo luận sau trong chương này.
38 Nhưng Cott là nhà sản xuất chai của riêng mình; nó biết
giá trị của chiến lược này.
Nguồn: Sách quản lý hiện đại của Mỹ
Vui lòng ghi rõ nguồn của VICC khi bạn chia sẻ bài viết này.
Dịch giả
Ms Đoàn Thị Thùy Dung
Quản lý rủi ro
Kiểm tra nguồn tin
Ms Trần Thị Hạnh Mai
Trưởng R&D, Phòng R&D CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:
Mr Nguyễn Tuấn Anh
Trưởng nhóm tìm kiếm
(SRT, R&DD, VICC)
Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)
Đang theo học MBA (Đại học Western Kentucky, Mỹ)
----
HỘI
THẢO KIỂM SOÁT NHÂN SỰ:
PHƯƠNG PHÁP THẨM ĐỊNH HIỆU SUẤT LÀM VIỆC VÀ PHẢN HỒI
Vào đường link sau để đăng ký tham dự chương trình:
KHÓA KIỂM SOÁT TỔ CHỨC LEVEL 1
Vào đường link sau để đăng ký tham dự:
---
Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt
CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB
Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình
Web: http://control.edu.vn
Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau: http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5
Cần hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:
CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ
TRẦN THỊ HẠNH MAI
Điện thoại: +84 938 699 246
Thư điện tử: internalcontrolvietnam@gmail.com
Facebook: https://www.facebook.com/tranthihanhmaivicc
Skype: tranthihanhmai
Blog (chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ):
Blog (hỏi đáp về kiểm soát nội bộ):
Blog (các khóa chia sẻ kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiểm soát mua hàng và chuỗi cung ứng):
http://purchasingandsupplychaincontrolvicc.blogspot.com
Blog (chia sẻ kiểm soát nhân sự):
Blog (chia sẻ kiểm soát cấu trúc tổ chức):
Blog (chia sẻ kiểm soát văn hóa tổ chức):
Blog (chia sẻ kiểm soát hoạch định):
Blog (học bổng kiểm soát):
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét