Determining the
Organization’s Mission and Goals
Xác
định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Như
chúng ta đã thảo luận trước đó, xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức là
bước đầu tiên của quá trình lập kế hoạch. Một khi các sứ mệnh và mục tiêu được
thoả thuận và chính thức được ghi trong kế hoạch của công ty, họ hướng dẫn các
bước tiếp theo bằng cách xác định những chiến lược thích hợp. 13
Hình trình bày các sứ mệnh và mục tiêu của ba công ty: Cisco, Walmart, và AT
& T.
Defining
the Business
Xác
định lĩnh vực kinh doanh
Để xác định sứ mệnh của một tổ chức - lý do quan trọng mà nó tồn tại để cung cấp cho khách hàng hàng hóa hoặc dịch vụ mà chúng có giá trị - các nhà quản lý đầu tiên phải xác định ngành kinh doanh của mình để họ có thể xác định giá trị mà khách hàng nhận được. Để xác định ngành kinh doanh, nhà quản lý phải hỏi ba câu hỏi liên quan về các sản phẩm của công ty: (1) khách hàng của chúng tôi là ai? (2) Những nhu cầu nào của khách hàng đang được hài lòng? (3) Làm thế nào chúng ta đáp ứng nhu cầu của khách hàng? 14 Các nhà quản lý đặt câu hỏi để xác định nhu cầu của khách hàng mà tổ chức đáp ứng và cách thức tổ chức đáp ứng những nhu cầu đó. Trả lời những câu hỏi này giúp các nhà quản lý không chỉ xác định được nhu cầu của khách hàng mà được đáp ứng, mà còn xác định những nhu cầu mà họ nên cố gắng để đáp ứng trong tương lai và đối thủ cạnh tranh thực sự của họ là ai. Tất cả các thông tin này sẽ giúp những nhà quản lý lập kế hoạch và thiết lập mục tiêu phù hợp. Trong " Management Insight" sau đây, trường hợp của Mattel cho thấy vai trò quan trọng là xác định ngành/lĩnh vực kinh doanh trong quá trình lập kế hoạch.
---
Has
Mattel’s Barbie Won the War Against the Bratz Doll?
Liệu
Barbie Won Mattel có chiến thắng trong cuộc chiến với Bratz Doll?
Tốc
độ mà thế giới đang thay đổi nhanh chóng buộc các nhà quản lý chiến lược tại tất
cả các các công ty tăng tốc độ ra quyết định của mình; nếu không họ bị bỏ lại
phía sau bởi đối thủ cạnh tranh , những người nhanh nhẹn, phản ứng nhanh hơn để
thay đổi mốt nhất thời và thời trang của khách hàng. Không nơi nào là thật hơn
trong ngành công nghiệp đồ chơi toàn cầu, trong đó rages chiến đấu luẩn quẩn
trong kinh doanh búp bê, trị giá trên 10 tỷ $ một năm trong bán hàng. Các công
ty đồ chơi lớn nhất toàn cầu, Mattel, đã kiếm được hàng chục tỷ đô la từ con
búp bê bán chạy nhất thế giới, Barbie, kể từ khi nó đưa ra giới thiệu hơn 50
năm trước đây. 15 Các bà mẹ mà chơi với những con búp bê
nguyên thủy, mua chúng cho con gái và cháu gái của họ, và Barbie đã trở thành một
biểu tượng của Mỹ. Tuy nhiên, lợi thế của Barbie như một con búp bê toàn cầu
bán chạy nhất dẫn đến nhà quản lý của Mattel tạo ra lỗi chiến lược quan trọng
trong những năm 2000.
Barbie
và tất cả các phụ kiện Barbie đã chiếm khoảng 50% doanh số bán đồ chơi Mattel
từ những năm 1990, do đó bảo vệ sản phẩm sao này là rất quan trọng. Con búp bê
Barbie đã được tạo ra trong những năm 1960 khi hầu hết phụ nữ là người nội trợ;
hình đầy gợi cảm của cô là một phản ứng với một quan điểm lạc hậu của "lý
tưởng" người phụ nữ nên như thế nào. Tuy nhiên, thành công liên tục của
Barbie, làm cho Giám đốc điều hành Bob Eckert và các nhà quản lý hàng đầu của Mattel
đánh giá thấp cách mà thế giới đã thay đổi. Thay đổi quan điểm văn hóa về vai
trò của các cô gái, phụ nữ, tình dục, hôn nhân, và phụ nữ làm việc trong các
thập kỷ qua chuyển thị hiếu của người mua búp bê. Nhưng các nhà quản lý của Mattel
tiếp tục đặt cược vào sức hấp dẫn vĩnh cửu của Barbie và tập hợp chung vào một cách
tiếp cận "Nếu nó không bị hỏng không sửa chữa nó" .Trong thực tế, cho
rằng Barbie là búp bê bán chạy nhất, họ nghĩ rằng nó có thể là nguy hiểm để
thay đổi xuất hiện của cô; khách hàng có thể không thích những thay đổi nhằm
phát triển sản phẩm và ngừng mua búp bê. Các nhà quản lý hàng đầu của Mattel đã
quyết định không gây xáo trộn; họ rời thương hiệu và mô hình kinh doanh không
thay đổi và tập trung nỗ lực vào việc phát triển đồ chơi kỹ thuật số mới.
Kết
quả là, Mattel đã không chuẩn bị trước khi một thử thách đến cùng trong hình
thức của loại búp bê mới, con búp bê Bratz, được giới thiệu bởi MGA
Entertainment. Nhiều đối thủ cạnh tranh của Barbie đã nổi lên trong những năm
qua vì kinh doanh búp bê mang lại lợi nhuận, nhưng không có con búp bê nào khác
thay thế cho búp bê Barbie của các cô gái trẻ (hoặc mẹ của họ). Tuy nhiên, các
nhà tiếp thị và các nhà thiết kế đằng sau dòng búp bê Bratz đã dành rất nhiều
thời gian để khám phá thế hệ mới của các cô gái, đặc biệt là những người trong
độ tuổi 7-11, muốn có từ một con búp bê. Hóa ra là những con búp bê Bratz thiết
kế đáp ứng được mong muốn của các cô gái. Búp bê Bratz có đầu lớn hơn và mắt
quá khổ, mặc rất nhiều đồ trang điểm và ngắn váy, và đa văn hóa để cung cấp cho
mỗi con búp bê "tính cách và thái độ." 16 Những con
búp bê được thiết kế để thu hút một thế hệ mới của các cô gái mà mang lên trong
một thay đổi nhanh chóng thời trang, âm nhạc, và thị trường truyền hình. Những
con búp bê Bratz đáp ứng nhu cầu khai thác của cô gái teen, và các dòng mới cất
cánh. MGA nhanh chóng cấp phép các quyền để tạo ra và bán những con búp bê cho
các công ty đồ chơi ở nước ngoài, và Bratz đã trở thành một đối thủ cạnh tranh
nghiêm trọng của Barbie.
Mattel
đã gặp rắc rối. Nhà quản lý chiến lược của nó đã phải thay đổi mô hình kinh
doanh và chiến lược của mình và mang Barbie ra cập nhật lại; nhà thiết kế
Mattel phải đã ước rằng mình đã từng mạo hiểm và thực hiện thay đổi triệt để
sớm hơn khi họ không cần phải thay đổi. Tuy nhiên, họ đã quyết định thay đổi
hình dạng cực đoan của Barbie; họ giết bạn trai của của cô- Ken và thay thế anh
ta bằng Blaine, một chàng người lướt sóng Úc. 17 Họ cũng thừa
nhận họ đã chờ đợi quá lâu để giới thiệu các dòng mới của búp bê để đáp ứng nhu
cầu thay đổi của tuổi teen và cô gái lớn tuổi trong những năm 2000. Họ đưa ra
"My Scene" và "Flava" dòng búp bê mà rõ rang là bắt chước
những con búp bê của Bratz, nhưng cả hai đều thất bại. Và quyết định mà họ làm
để thay đổi Barbie - con số, ngoại hình, quần áo, và bạn trai-đến quá muộn, và doanh
số bán của búp bê Barbie tiếp tục giảm.
Đến
năm 2006 doanh thu của bộ sưu tập Barbie đã giảm 30%, đó là điều quan trọng đối
với Mattel vì lợi nhuận và giá cổ phiếu của nó dựa vào thành công của Barbie và
cả hai đều giảm mạnh. Các nhà phân tích cho rằng Mattel đã chưa chú ý đến nhu
cầu thay đổi của khách hàng hoặc di chuyển một cách nhanh chóng để giới thiệu
các sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm cần thiết để giữ công ty đứng đầu trên
thị trường. Mattel đã đưa Ken quay trở lại, nhưng sau đó là một dấu hiệu các vấn
đề mà các luật sư của Mattel đã lien kết kiện MGA Entertainment, cho rằng bản
quyền của những con búp bê Bratz chính đáng thuộc về họ.
Mattel
kiện rằng các nhà thiết kế chính của Bratz là một nhân viên của Mattel khi ông
thực hiện các bản vẽ ban đầu cho những con búp bê và Mattel đã áp dụng để bảo
vệ bản quyền trên một số bản vẽ đấu của Bratz. Mattel tuyên bố rằng MGA thuê
nhân viên chủ chốt của Mattel rời bỏ công ty và các nhân viên đó đã đánh cắp
thông tin bán hàng nhạy cảm và chuyển nó cho MGA.
Trong
năm 2008, một phán quyết có lợi Mattel và ra lệnh MGA ngừng sử dụng tên Bratz,
và một ban bồi thẩm quyết định Mattel 100 triệu $ bồi thường thiệt hại cho
Mattel. Sau khi kháng cáo, trong năm 2009, một thẩm phán liên bang đã giữ nguyên
bản án và phán quyết rằng búp bê Bratz là tài sản của Mattel và MGA có thể bán
những con búp bê cho đến cuối năm 2009. Trong năm 2010, các công ty đã nối đuôi
nhau trong một tranh chấp gay gắt: Mattel muốn quyền sản xuất và bán các dòng
búp bê Bratz, nhưng người sáng lập của MGA vẫn cố gắng để bảo vệ lợi nhuận thu
được từ thành công của những con búp bê Bratz. Các cửa hàng khi đó đã ngừng bán
các búp bê Bratz, Mattel hồi sinh dòng sản phẩm búp bê Barbie, và Giám đốc điều
hành của nó tuyên bố rằng "Barbie
là trở lại" khi doanh số bán búp bê tăng đã giúp nâng cao lợi nhuận của
công ty 86% vào mùa xuân năm 2010. 18
Hãy
tưởng tượng sau đó, làm thế nào các nhà quản lý Mattel đã phản ứng với quyết
định của tòa án phúc thẩm liên bang trong tháng 7 năm 2010, mà đã đưa ra các quyết định của tòa án trước
đó và đã phán quyết rằng MGA Entertainment đã có quyền làm và bán các búp bê
Bratz vì ngoại hình và hình ảnh của họ không chịu luật bản quyền hiện tại! Một
thử nghiệm mới dường như không thể tránh khỏi và cuộc chiến búp bê sẽ tiếp tục
khi cả hai công ty tiếp tục cuộc chiến hàng tỷ đô la doanh số bán búp bê trong
tương lai.
Establishing Major Goals
Thiết lập mục tiêu chính
Một khi ngành nghề kinh doanh được xác định, các nhà quản lý phải thiết lập một loạt các mục tiêu chính mà tổ chức cam kết. Việc phát triển các mục tiêu cung cấp cho tổ chức một hướng đi hoặc mục đích. Trong hầu hết các tổ chức, nhấn mạnh đến mục tiêu chính là công việc của các giám đốc điều hành, mặc dù các nhà quản lý khác có đầu vào cho cả quá trình. Như vậy, tại Mattel, mục tiêu chính của giám đốc điều hành Eckert vẫn là người dẫn đầu trong mọi phân khúc của thị trường đồ chơi trong đó các công ty cạnh tranh, mặc dù điều này là rất khó khăn. Tuy nhiên, tuyên bố tốt nhất cho các mục tiêu của tổ chức đầy tham vọng - đó là, họ nới rộng tổ chức và yêu cầu rằng mỗi thành viên của mình làm việc để cải thiện hiệu suất của công ty. 19
Vai trò của lãnh đạo chiến lược, khả năng của giám đốc điều hành và quản lý hàng đầu để truyền đạt tầm nhìn về những gì họ muốn tổ chức chuyển tải đến cấp dưới của họ, ở đây là quan trọng. Nếu cấp dưới nhận thức được tầm nhìn và mô hình hành vi của họ vào các nhà lãnh đạo của họ, họ phát triển một sự sẵn sàng để thực hiện công việc khó & căng thẳng mà nó cần thiết để sáng tạo, chấp nhận rủi ro xây dựng chiến lược. 20 Nhiều cuốn sách phổ biến như Built to Last cung cấp hạng mục của chiến lược mà nhà quản lý xây dựng "lớn, hairy, mục tiêu táo bạo (BHAGs)" mà phục vụ như là tâm điểm tập hợp đoàn kết của cấp dưới. 21
Mặc dù mục tiêu này cần được thử thách, nó cũng cần phải thực tế. Mục tiêu đầy thách thức cho các nhà quản lý ở mọi cấp một sự khuyến khích để tìm kiếm cách để cải thiện hiệu năng tổ chức, nhưng một mục tiêu rõ ràng là không thực tế và không thể đạt được có thể nhắc nhở các nhà quản lý phải bỏ cuộc.22 Ví dụ, Bob Eckert đã phải cẩn thận để không làm nản lòng các nhà thiết kế búp bê Barbie bằng cách thiết lập các mục tiêu bán hàng không thực tế khi những con búp bê Bratz đe dọa.
Establishing Major Goals
Thiết lập mục tiêu chính
Một khi ngành nghề kinh doanh được xác định, các nhà quản lý phải thiết lập một loạt các mục tiêu chính mà tổ chức cam kết. Việc phát triển các mục tiêu cung cấp cho tổ chức một hướng đi hoặc mục đích. Trong hầu hết các tổ chức, nhấn mạnh đến mục tiêu chính là công việc của các giám đốc điều hành, mặc dù các nhà quản lý khác có đầu vào cho cả quá trình. Như vậy, tại Mattel, mục tiêu chính của giám đốc điều hành Eckert vẫn là người dẫn đầu trong mọi phân khúc của thị trường đồ chơi trong đó các công ty cạnh tranh, mặc dù điều này là rất khó khăn. Tuy nhiên, tuyên bố tốt nhất cho các mục tiêu của tổ chức đầy tham vọng - đó là, họ nới rộng tổ chức và yêu cầu rằng mỗi thành viên của mình làm việc để cải thiện hiệu suất của công ty. 19
Vai trò của lãnh đạo chiến lược, khả năng của giám đốc điều hành và quản lý hàng đầu để truyền đạt tầm nhìn về những gì họ muốn tổ chức chuyển tải đến cấp dưới của họ, ở đây là quan trọng. Nếu cấp dưới nhận thức được tầm nhìn và mô hình hành vi của họ vào các nhà lãnh đạo của họ, họ phát triển một sự sẵn sàng để thực hiện công việc khó & căng thẳng mà nó cần thiết để sáng tạo, chấp nhận rủi ro xây dựng chiến lược. 20 Nhiều cuốn sách phổ biến như Built to Last cung cấp hạng mục của chiến lược mà nhà quản lý xây dựng "lớn, hairy, mục tiêu táo bạo (BHAGs)" mà phục vụ như là tâm điểm tập hợp đoàn kết của cấp dưới. 21
Mặc dù mục tiêu này cần được thử thách, nó cũng cần phải thực tế. Mục tiêu đầy thách thức cho các nhà quản lý ở mọi cấp một sự khuyến khích để tìm kiếm cách để cải thiện hiệu năng tổ chức, nhưng một mục tiêu rõ ràng là không thực tế và không thể đạt được có thể nhắc nhở các nhà quản lý phải bỏ cuộc.22 Ví dụ, Bob Eckert đã phải cẩn thận để không làm nản lòng các nhà thiết kế búp bê Barbie bằng cách thiết lập các mục tiêu bán hàng không thực tế khi những con búp bê Bratz đe dọa.
Cuối cùng, khoảng thời gian mà trong
đó một mục tiêu dự kiến sẽ đạt được cần phải được chỉ rõ. Thời gian hạn chế là
quan trọng bởi vì chúng nhấn mạnh rằng mục
tiêu cần phải đạt được trong một khoảng thời gian hợp lý; chúng tiêm một cảm
giác khẩn cấp vào mục tiêu đạt được và đóng
vai trò như một động lực. Các nhà quản lý Mattel cam kết sẽ làm sống lại dòng Barbie và tăng đáng kể doanh số bán hàng
vào năm 2008, nhưng chỉ vào năm 2010 họ mới có thể đạt được điều này, và dĩ
nhiên họ đã được hỗ trợ bởi chiến thắng pháp lý của họ dựa vào búp bê MGA Bratz.
23
Nguồn: Sách quản lý hiện đại của Mỹ
Vui lòng ghi rõ nguồn của VICC khi bạn chia sẻ bài viết này.
Dịch giả
Ms Đoàn Thị Thùy Dung
Quản lý rủi ro
Kiểm tra nguồn tin
Ms Trần Thị Hạnh Mai
Trưởng R&D, Phòng R&D CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
Tìm kiếm thông tin ngày 05/2015:
Mr Nguyễn Tuấn Anh
Trưởng nhóm tìm kiếm
(SRT, R&DD, VICC)
Cử nhân quản trị tài chính ( Đại học Western Kentucky, Mỹ)
Đang theo học MBA (Đại học Western Kentucky, Mỹ)
----
HỘI
THẢO KIỂM SOÁT NHÂN SỰ:
PHƯƠNG PHÁP THẨM ĐỊNH HIỆU SUẤT LÀM VIỆC VÀ PHẢN HỒI
Vào đường link sau để đăng ký tham dự chương trình:
KHÓA KIỂM SOÁT TỔ CHỨC LEVEL 1
Vào đường link sau để đăng ký tham dự:
---
Rất cám ơn Quý anh/chị đã đồng hành cùng VICC trên con đường cải tiến doanh nghiệp Việt
CÂU LẠC BỘ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VICC
THE VICC INTERNAL CONTROL CLUB
Trụ sở: 72 Trương Công Định, P14, Q Tân Bình
Web: http://control.edu.vn
Đăng ký tham gia sinh hoạt câu lạc bộ Kiểm Soát Nội Bộ VICC hoàn toàn miễn phí tại đường link sau: http://goo.gl/forms/ypPj1PNTM5
Cần hợp tác và trao đổi về chuyên môn KIỂM SOÁT NỘI BỘ xin liên lạc:
CHỦ TỊCH CÂU LẠC BỘ
TRẦN THỊ HẠNH MAI
Điện thoại: +84 938 699 246
Thư điện tử: internalcontrolvietnam@gmail.com
Facebook: https://www.facebook.com/tranthihanhmaivicc
Skype: tranthihanhmai
Blog (chia sẻ kinh nghiệm kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiến thức kiểm soát nội bộ):
Blog (hỏi đáp về kiểm soát nội bộ):
Blog (các khóa chia sẻ kiểm soát nội bộ):
Blog (chia sẻ kiểm soát mua hàng và chuỗi cung ứng):
http://purchasingandsupplychaincontrolvicc.blogspot.com
Blog (chia sẻ kiểm soát nhân sự):
Blog (chia sẻ kiểm soát cấu trúc tổ chức):
Blog (chia sẻ kiểm soát văn hóa tổ chức):
Blog (chia sẻ kiểm soát hoạch định):
Blog (học bổng kiểm soát):
